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為什么要做崗位分析？怎么做崗位分析？

某創(chuàng)業(yè)公司新孵化的項目部門，現(xiàn)有60余人，含軟硬件研發(fā)（占比50%）、產(chǎn)品、商務、銷售市場5個部門。

公司自創(chuàng)立至今各項流程制度均不完善，并且總經(jīng)理具有濃郁的外企背景，崇尚扁平化自由快速反應的管理風格，認為制度流程會束縛創(chuàng)新項目的創(chuàng)造力，因此自由帶來了部門分工不明確責任不清，很多同事都認為自己付出得比別人多，一開會就先撇清責任（指責別人的人也被其他人指責），今年員工滿意度調查結果是員工對工作流程很不滿意......

作為HR，如何說服總經(jīng)理做一次全員工作分析和工作沉淀？具體要如何開展？

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????涉及到分工協(xié)作的問題，牽扯和影響的層面及人員較多，作為hr可以先默默收集一些職責不清、分工不明所帶來的危害和工作不暢；再通案例與相關部門負責人協(xié)商，讓部門負責人一起來配合和支持做相關事宜；最后拉總經(jīng)理虎皮做大旗，這樣能夠更加確保有效，也不失為好的策略...

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為什么要做崗位分析

①崗位分析是整個人事管理科學化、制度化、流程化、規(guī)范化的基礎；

②崗位分析能明確職責分工，提高組織運作效率；

③崗位分析是定崗、定薪、招聘、培訓、績效評價等等工作不可或缺的參照；④崗位分析有利于實現(xiàn)量化管理；

⑤崗位分析是人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的起點.....

進行崗位評價需要在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)的、定量的評比與估計。

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崗位評價的原則

因為不同的企業(yè)千差萬別，就是同一個企業(yè)內部，各個不同的崗位也是名目繁多，因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；

1 ?對事。

崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。

2 ?一致性。

所有崗位必須通過同一套評價工具進行評價。

3 ?因素無重疊。

崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。

4 ?針對性。

評價因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際評價之前，與評價人員進行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際。

5 ?獨立。

參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)。

6 ?反饋。

對于各個職位評價的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。

7 ?保密。

由于職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態(tài)。

當然，在完成整個設計之后，職位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。

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崗位評價的方法

崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種崗位評價方法事關重大。

其選擇主要取決于待評價崗位的數(shù)量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達到的準確程度。

目前得到普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。

前兩個一般為“非分析法”，后兩個稱為”分析法”。

二者的主要區(qū)別是，非分析法不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量。

1 ?排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進行排列。

崗位被作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的工作崗位寫實來進行相互比較。

2 ?分類法的主要特點是，各種級別及其結構是在崗位評價被排列之前就建立起來。

對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。

3 ?評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素等。

要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。

每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數(shù)值（這個分數(shù)值就表明了每個要素的權數(shù)）。

然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。

把各個要素的分數(shù)進行加總就得到了一個工作崗位的總分數(shù)值。

這個總分數(shù)值決定了它在崗位序列中的位置。

評分法具有如下特點：第一，在運用評分法進行打分前需要有明確的計劃；第二，這種方法要求評價小組有熟練的技術；第三，這種方法適用于對大量崗位進行評價；第四，在確定要素時一般沒有必要提出或想出一套全新的要素，只需從那些廣泛使用的別的企業(yè)使用的要素選擇出適合于本企業(yè)的要素，因為這些要素在反復實踐的基礎上已具有普遍代表性。

4 ?要素比較法是從評分法衍化而來的。

它也是按要素來對崗位進行分析和排序。

這種方法需要先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對崗位進行排序。

它和評分法的主要區(qū)別在于，各要素的權數(shù)不是事先確定的，而是在對主要崗位進行詳盡的分析之后確定各個要素和各個層次的重要性，并由工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低而不是根據(jù)打分的高低。

雖然非分析法簡潔、快速、成本低，易于理解，但分析法更嚴格、更精確，比非分析法能制定出一個更好的崗位等級結構和工資結構，適用于對大量崗位進行評價。

分析法的優(yōu)點尤其是后兩點主要體現(xiàn)在評分法上，這些優(yōu)點包括：第一、科學性。

雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來進行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進行調整的確切位置。

第二、適應性。

分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員(從生產(chǎn)工人到科研、管理人員)的一整套要素。

第三、穩(wěn)定性。

當新的崗位或現(xiàn)有的崗位重組后，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其他同類崗位進行比較。

這個優(yōu)點經(jīng)常節(jié)省準備要素方案所用的時間和精力。

由于企業(yè)在工作分析的時候一般要求比較明確的結果，而且崗位評價結果的指向性比較強，直接針對崗位薪酬的確定，因此，通常采用評分法來進行崗位評價。

下面就以評分法為例，介紹如何開展崗位評價活動。

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崗位評價的四個階段

一、準備階段

1、建立崗位分析項目小組

崗位分析項目小組，必須由總經(jīng)理掛帥任組長，人力資源部負責人任副組長，各部門負責人任組員，明確各自的職責，確定分析活動的流程、方法、進度，以保證分析活動順利完成。

值得注意的是組織必須保證項目小組人員活動的獨立性，不受到外部干擾。

2、了解公司戰(zhàn)略、流程

崗位分析及崗位說明書的編寫與企業(yè)戰(zhàn)略、流程息息相關，崗位分析的，目的是把實施戰(zhàn)略的責任分解落實到員工個人。

因此，參與崗位分析的人員必須對它們有深刻的理解。

3、 選擇被分析部門及崗位

為了保證分析結果，應選擇有代表性、典型性的部門及崗位，如銷售部、人力資源部、研發(fā)部相關崗位等。

4、選擇信息來源，設計調查問卷或訪談提綱

信息來源包括：公司組織結構圖、流程圖、制度等書面文件；崗位任職者、管理監(jiān)督者、內外部客戶、崗位分析人員等的反饋，；《職業(yè)名稱辭典》等參考資料。

在收集整理信息時應注意：不同來源的信息差別；?應從不同角度收集，不要有事先抱有偏見；?應結合實際，不可照抄照搬。

根據(jù)信息來源設計調查問卷或訪談提綱。

??????5、 在進行收集前，人力資源部要向項目小組成員及有關人員宣傳解釋崗位分析工作的目的、意義、方法、步驟，以獲得相關人員的支持與配合，使工作順利開展。

同時對項目小組成員進行溝通技巧、紀律等方面的培訓，以確保能夠勝任工作。

二、??收集資料

收集資料是很重要的一環(huán)，需要收集的資料包括崗位名稱、工作職責、所對應的流程、工作環(huán)境、做好職責的客觀條件、主觀條件、關鍵績效指標等。

收集的資料應該能夠回答下列問題：

1、崗位基本信息：崗位名稱是什么？

2、上下級匯報情況？

3、崗位存在的目的及意義是什么？

4、崗位職責是什么？該崗位的核心職責是什么？依據(jù)崗位職責所對應的流程是什么？

5、做好該崗位的標準（即工作成果）是什么？如做不好，承擔責任的形式是什么？

6、做好該崗位的客觀條件（知識、技能、心理、身體、證書、特殊要求等）是什么？做好該崗位的客觀條件（人、財、物的要求）是什么？

7、該崗位具有什么樣的決策權？

8、該崗位的晉升渠道是什么？

9、該崗位應該遵循什么樣的制度？

崗位分析一般才有從戰(zhàn)略、流程入手或從現(xiàn)有崗位入手；

從戰(zhàn)略、流程入手：首先我們收集到公司戰(zhàn)略、組織結構圖、流程、制度等文件。

如對人力資源部進行崗位分析，人力資源部的使命和定位是什么？人力資源規(guī)劃是什么？人力資源部有哪些職責？設置了哪些崗位？各崗位之間的流程是否舒暢？做好各崗位的客觀條件和主觀條件是什么等。

從現(xiàn)有崗位入手：收集資料方法優(yōu)缺點比較：方法優(yōu)點缺點觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致

實踐法短期內可掌握的工作可揭示工作的動態(tài)性，生動具體典型事件法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念???????通用性崗位一般采用訪談法、實踐法、調查問卷法相結合；中高層管理崗位、專業(yè)性崗位一般采用訪談法和調查問卷法。

項目小組成員必須用按照方案要求收集崗位的全部信息，如中途遇到什么問題，須及時向項目組長反饋，以便協(xié)調，保證按計劃完成。

三、分析資料

資料匯總、整理后，由項目小組成員分析該崗位在組織中存在的價值是什么？所承擔的目標是什么？職責什么？所對應的流程是什么？做好的標準是什么？做好的客觀條件是什么？主觀條件是什么？關鍵業(yè)績指標是什么等，通過分析，并進行必要的判斷，從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。

四、撰寫崗位說明書

撰寫崗位說明書的步驟：

1、先由項目小組成員或崗位擔當者編制“崗位說明書”初稿，并經(jīng)項目小組討論審核，確保完整無誤。

2、人力資源部將初稿通過復印、電子郵件等有效方式發(fā)給該崗位的擔當者、直接上級確認職責是否完善，并征求建議。

3、根據(jù)反饋建議對崗位說明書進行修改，形成標準版崗位說明書，并經(jīng)項目小組成員審核通過。

4、人力資源部將標準版崗位說明書送總經(jīng)理審批。

5、將審批的崗位說明書后發(fā)布，并予以執(zhí)行。

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