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所謂懷才不遇，大多是因為沒有對自己的人際關系負起責任

來源：12個德魯客（ID：peterdrucker12）

本文摘編自《管理》（原書修訂版）第45章，自我管理

機械工業(yè)出版社

導語

只有極少數(shù)人是單打獨斗并能取得成果的，例如少數(shù)偉大的藝術家、科學家和運動員。

大多數(shù)人都需要與人合作，并且通過其他人取得成效。

無論他們是歸屬于某個組織，還是獨立的法人，都是如此。

因此，要實現(xiàn)自我管理，就必須對自己的人際關系負起責任。

人際關系責任有兩種。

1

提升同理心：每個人都是獨一無二的

第一種責任是承認一個事實：其他人與自己一樣，都是有血有肉的個體。

他們有權像普通人一樣行事。

這意味著他們也有自己的長處，有自己的工作方式，有自己的價值觀。

因此，我們要想取得成效，就必須了解同事的長處、工作方式和價值觀。

這聽起來再明顯不過，但真正注意這一點的人極少。

比較普遍的情況是，前一任上司是一名善讀者，于是下級們得到的訓練就是寫報告，而后一任上司是一名善聽者，可這些下級們還是用報告的方式匯報工作，就像約翰遜的助手仍然不停地寫報告，因為聘請他的人約翰·肯尼迪是一名善讀者。

毫無例外，這些下級都很難取得什么成果，他們的新任上司都認為他們又蠢又懶又無能。

他們成了失敗者。

然而，要避免這樣的結局，他們只需要觀察一下自己的上司，問一問下面這個問題：“他的工作方式是怎樣的？”

上司不是組織結構圖上的一個職位或者一種“職能”，他們其實是一個個有權按自己的方式完成工作的、活生生的人。

下級有義務去觀察自己的上司，發(fā)現(xiàn)他們的工作方式，并且調整自己的工作方式，使得上司能夠發(fā)揮成效（關于“管理上司”的深入論述，參見第46章）。

例如，有一些上司需要一定的時間才能理解財務數(shù)字——通用汽車公司的斯隆就是這樣一個人。

他不是干財務出身的，而是一個有著良好營銷天分的工程師。

作為工程師，他受到的訓練就是要先看數(shù)字。

通用汽車公司三名最能干的年輕高管最終未能進入最高管理層，原因就在于他們沒有分析斯隆的工作方式——他們沒有意識到，除非讓斯隆提前一段時間看到數(shù)字，否則他們無論是給他寫書面報告還是做口頭匯報，都沒有用。

他們在面見斯隆時才遞交報告，數(shù)字也是到這個時候才交，于是就會錯過與斯隆做深入討論的機會。

前面已經講到，善讀者很難變成善聽者，善聽者也很難變成善讀者。

但是，每一個人都可以學會做像樣的口頭匯報或者寫像樣的書面報告。

讓上司能夠順利完成工作，這是下級的基本責任。

為此，他們必須觀察自己的上司，并且回答下面這些問題：“他有什么長處？工作方式是什么樣的？價值觀又是什么樣的？”

我們對自己的每一個合作伙伴都要這樣做。

他們每一個人都是按自己的方式，而不是按“我的”方式工作。

而且，他們每一個人都有權按自己的方式工作。

真正重要的是，他們能否做出成績以及他們秉持怎樣的價值觀。

至于他們的工作方式，通常是人各有異的。

我們要想取得成效，第一個秘訣便是要了解我們的合作伙伴，并且充分利用他們的長處、工作方式和價值觀。

這是因為，工作關系既建立在“事”的基礎之上，也建立在“人”的基礎之上。

2

承擔起溝通責任，而且要主動

實現(xiàn)自我管理和取得成效的第二件事情，是承擔起溝通責任。

人們在弄清自己的長處、工作方式和價值觀，特別是在弄清自己應該做出什么樣的貢獻之后，他們必須回答下面這個問題：“誰必須了解這一點？我有賴于誰？誰又有賴于我？”然后，我們應該去告訴他們每一個人，而且是用對方習慣的方式，也就是用備忘錄告訴善讀者，以談話的方式告訴善聽者，依此類推。

組織內大部分“個性沖突”產生的原因，是因為人們不知道其他人在做什么，或者不知道別人是怎樣工作的，或者不知道其他人專注于做出什么貢獻以及期望取得什么成果。

他們不知道這些情況的原因是因為他們沒有問，因此也就沒有人告訴他們。

與其說這反映了人類的愚蠢，還不如說這反映了人類的歷史。

直到最近，人們都沒有必要把這些信息告訴任何人。

在中世紀的城市里，同一個區(qū)域的每一個人做的都是同一個行當——這一條街上全是鐵匠，那一條街全是鞋匠，還有一條街上全是制造軍械的。

每一個鐵匠都準確地知道其他所有的鐵匠做的是什么，鞋匠和軍械制造者也是如此。

因此，他們根本不需要向別人解釋任何東西。

在同一個峽谷里種植同一種作物的農民也是如此。

只要地上的冰雪融化，他們就要準備播種，人們根本不需要告訴鄰居自己準備種土豆——畢竟那個時候鄰居準備做的事情也是種土豆。

少數(shù)做“不同尋常”的事情的人，例如專業(yè)人員，他們單槍匹馬地工作，也用不著告訴任何人自己正在做什么事情。

現(xiàn)在，絕大部分人都需要和做不同事情的人合作。

公司的營銷副總裁可能是銷售出身，因此對銷售了如指掌，但他可能對促銷、定價、廣告、包裝、銷售規(guī)劃等一無所知，因為他從來沒有做過這些事情。

因此，副總裁的下屬們就必須確保他理解自己準備做的是什么事情，為什么要做，怎樣做，以及將會有什么結果。

如果營銷副總裁沒有理解這些高級專家們要做的是什么事情，那么責任主要在于這些專家，而非副總裁，因為是他們沒有向他解釋清楚。

反過來，營銷副總裁有責任確保與自己合作的每一名下屬都了解他對營銷是什么看法，他的目標是什么，他是怎樣工作的，他對自己以及每一名下屬有什么樣的期望。

人們就算是明了關系責任的重要性，也通常不會告訴自己的同事或者詢問他們。

他們害怕別人說他們自以為是、多管閑事、愚不可及。

其實，他們這樣想是錯誤的。

實際上，一個人無論何時對自己的同事說：“這是我擅長的事情，我是以這種方式工作的，我的價值觀是這樣的，我準備全力做出的貢獻是這樣的，我有望提交的成果是這樣的。

”對方的反應總會是這樣的：“這太有幫助了。

只是，你為什么不早點告訴我??？”

接下來，如果問對方：“我應該對你的長處、工作方式、價值觀和準備做出的貢獻有哪些了解？”通常也會看到同樣的反應。

事實上，知識工作者應該要求自己的合作伙伴，包括下級、上級、同事和團隊成員，按照自己的長處和工作方式調整自己的行為。

善讀者應該要求自己的合作者寫書面報告，善聽者則應該要求合作者做口頭交流。

同樣，無論何時把這些事情告訴對方，對方的反應也會是：“謝謝你告訴我。

這很有幫助。

只是，你為什么不早點告訴我??？”

組織的建立不再以強權為基礎，而是越來越多地建立在信任的基礎上。

這并不意味著人們彼此喜歡，而只是彼此信任，它的前提是人們相互了解。

因此，承擔關系責任是絕對必要的，這是我們的一項義務。

一個人，無論他是一個組織的成員，還是這個組織的咨詢顧問、供應商、分銷商，都對自己的合作伙伴、自己所依賴的人以及有賴于自己的人負有關系責任。

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