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“打工人”與“成就感”

最近，“打工人”成為網(wǎng)絡熱詞，其中充滿了員工對自己工作和生存狀況的自嘲。

但管理者擔心的是員工只抱著“打工”的心態(tài)，把工作當成交易，在付出與回報之間進行精確的權(quán)衡。

如今，知識型工作的復雜程度和互依性都很高，員工需要與其他部門或外部機構(gòu)協(xié)作，進行自我管理和自主決策。

此時，員工的“打工”心態(tài)就成為高績效的巨大障礙。

那么，如何激勵知識型員工呢？設(shè)計精良的經(jīng)濟報酬自然必不可少，但是在實踐中，經(jīng)濟報酬對員工協(xié)作和奉獻行為的促進作用非常模糊，甚至很多時候會產(chǎn)生負面作用。

那么，管理者還能依靠什么方式來激勵“打工人”呢？

工作意義感的激勵效應

從事知識型工作的員工注重追求工作的價值和意義，工作意義感是激勵知識型員工的重要力量。

但是在實踐中，許多管理者認為這類舉措極具個性化，難以把控，激勵作用有限。

然而在組織內(nèi)部，驅(qū)動員工行為的力量除了“利益”之外，還有“意義”。

“利益”的力量來勢洶涌，立竿見影，但激勵作用時間短，一旦降低或撤除，還將產(chǎn)生嚴重的負面效應。

因此，從長期來看，過度依賴經(jīng)濟報酬的激勵方式將導致企業(yè)騎虎難下、難以為繼的狀態(tài)。

“意義”的力量則不同，開始人們往往意識不到它的作用，一旦被“點燃”，意義的力量就會啟動自加強機制。

這種機制能夠激發(fā)員工工作的內(nèi)在動機。

高工作意義感的員工能夠進行高強度的自我激勵，更加專注工作本身，有更多的主動協(xié)作和奉獻行為，對工作中負面干擾因素的敏感程度更低。

筆者在與一位著名互聯(lián)網(wǎng)公司的IT工程師閑聊時問起：“公司給多高的報酬能讓你們長時間進行高強度的開發(fā)工作？”朋友的回答樸實卻有力：“錢只在進公司之前有用，一旦進入工作狀態(tài)，真正管用的是一句話‘做一款優(yōu)秀的產(chǎn)品來愉悅自己！’”這位IT工程師在說這句話時充滿激情、眼里有光，我感受到了工作意義感的澎湃力量。

管理者要了解工作意義感的本質(zhì)特征，認識到其重要性，掌握激發(fā)員工工作意義感這項管理技能并有效運用。

認識工作意義感

工作意義感是人們對自己從事的工作所具有的價值、目的和重要性的主觀體驗。

在物質(zhì)匱乏、生活窘迫的情境中，工作動力主要來自經(jīng)濟和自我價值的體現(xiàn)，追尋工作意義這一動機往往被掩蓋和壓制。

但其實它一直都在！對于工作意義的追尋是知識型員工的“核動力”，在新生代員工群體中體現(xiàn)得更為明顯。

　　

一個富有工作意義感的員工往往對工作充滿自豪感和成就感，受到周圍關(guān)系網(wǎng)絡中各方面的認可。

但是我們不要錯誤地認為他們每天都熱情洋溢、充滿愉悅感。

實際上，工作意義感是目標和成長導向，而非愉悅導向，其形成過程往往充滿挑戰(zhàn)和艱辛。

工作意義感通常是個人化的，與員工的生活經(jīng)歷、價值觀和人生追求緊密相關(guān)。

對于不同的人來說，同樣一項工作、同樣的工作歷程，最后產(chǎn)生的關(guān)于這項工作的意義感知卻可能有很大的差異。

例如，同樣是大學教授，有的追尋知識創(chuàng)造的價值，有的追尋培養(yǎng)優(yōu)秀人才，還有的則追尋知識的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化價值。

工作意義感通常不是自動產(chǎn)生的，是在員工經(jīng)歷了工作歷程中的某種巔峰體驗之后“回頭看”的那個時刻產(chǎn)生的。

例如，一個大學教授基于自己的人生經(jīng)歷和價值觀，開始兢兢業(yè)業(yè)地培養(yǎng)學生，過程中肯定五味雜陳，但是若干年之后回首，自己培養(yǎng)的學生都那么優(yōu)秀，都事業(yè)有成并且對老師當年的精心培養(yǎng)感激不已，在那一刻，工作的意義感才被充分點燃，激勵著教授更努力地培養(yǎng)人才。

工作意義感很難從精確的利益算計中產(chǎn)生，它往往是超越自我的、利他的。

激發(fā)員工的工作意義感

管理者如何塑造員工的工作意義感，有兩個前提條件：

其一，管理者首先要有追尋自己工作意義感的信仰，如果管理者自己都只是把工作看做謀生手段，那他無法真正激發(fā)員工的工作意義感。

其二，管理者通常是員工追尋工作意義感過程中的“破壞者”，如對員工不公平、對其工作缺乏反饋和認可、漠視員工的創(chuàng)造性行為等。

因此，要管住自己的“手”，避免打擊員工的積極性。

　　

以下五項管理實踐有助于激發(fā)員工的工作意義感。

1

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嚴格根據(jù)人才模型選人

　　

工作意義感與員工的生活經(jīng)歷、價值觀緊密相關(guān)，而企業(yè)的使命愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)文化和運營管理模式都是獨特的，不可能讓所有員工都能適應和喜歡，自然也無法滿足每個人都尋找到工作的意義。

因此，企業(yè)需要設(shè)定人才模型，刻畫到底需要什么樣的人，然后據(jù)此嚴格選人，特別是關(guān)鍵職位的人選。

如某銷售型企業(yè)，員工主體是銷售員，其人才模型的核心特征是對成功充滿渴望、有承受挫折的韌性、對歸屬和認可有高需求，企業(yè)嚴格依此特質(zhì)選人。

盡管該企業(yè)的薪資報酬在行業(yè)中處于中等偏上水平，但是所創(chuàng)造的績效卻是細分行業(yè)中頂尖的，而且核心銷售隊伍主動離職率低于10%，對企業(yè)的認同程度非常高。

2

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進行工作再設(shè)計

　　

工作意義感首先是關(guān)于工作本身的主觀體驗。

工作的完整性、挑戰(zhàn)性、技能多樣性、及時反饋和自主空間等工作特征有助于提升員工的工作意義感。

很難想象，在一份顆粒度被切割得非常小、毫無挑戰(zhàn)性的流水線工作中，員工還能產(chǎn)生工作意義感。

管理者必須有效地管理這些沉悶、細碎卻必需的工作，明確這些工作的必要性，并且對工作進行常規(guī)輪換。

3

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展示工作成果對組織/客戶/社會的價值

　　

只有當員工親身體驗到工作成果超越自我價值時，其工作意義感才會被“點燃”。

在實踐中，管理者應該讓員工與那些從其工作中受益的群體直接互動，展示員工工作成果對組織、客戶或社會的價值。

4

●

利用峰終定律激勵員工

　　

工作意義感是成長和目標導向，而非享樂導向的，其產(chǎn)生過程通常充滿艱辛和挑戰(zhàn)，但這并不意味著艱辛和挑戰(zhàn)一定有助于激發(fā)員工的工作意義感。

個人的主觀體驗形成過程往往受峰終定律的支配。

簡單來說，個體對某段經(jīng)歷或事件的體驗記憶主要由高峰時（無論是正向的還是負向）與結(jié)束時的感覺決定。

因而，管理者利用挑戰(zhàn)和艱辛的過程是必要的，但一定要支持員工出成果并充分享受成就感，同時給予及時的反饋和認可。

此時，充滿艱辛和挑戰(zhàn)的過程成為撬動員工進入忘我狀態(tài)的巔峰體驗的杠桿，工作意義感被真正“點燃”。

5

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創(chuàng)造員工的“感動時刻”

工作意義感往往是回顧性的，很難在一開始就體會到，也不可能一直持續(xù)，而是在成功之后的某一個時刻突然感悟、體驗到的。

同時，工作意義感是個人化的，幾乎不可能因管理者灌輸而產(chǎn)生。

因此，對于管理者而言，創(chuàng)造一個關(guān)于員工卓越工作的“感動時刻”，讓員工有機會回顧工作，感受來自同事、上級、客戶或合作伙伴的反饋、認可與激勵，是十分重要的。

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