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STAR面試模型：如何講好自我介紹，提高面試成功率

1

用人單位會(huì)選哪一種人呢？

每次為一個(gè)比較重要的職位尋找合適人才的時(shí)候，獵頭為了幫助我們做決定，都會(huì)把面試候選人分為三類(lèi)，供我們篩選：

第一類(lèi)：資歷過(guò)高。

這一類(lèi)人能力強(qiáng)，過(guò)去的經(jīng)歷經(jīng)得起考驗(yàn)，在同等或更高的職位上有過(guò)出色表現(xiàn)，不過(guò)有一個(gè)很大的問(wèn)題：他們不一定愿意“低就”，還有就是薪酬要求高。

第二類(lèi)：剛剛好。

這一類(lèi)人通常還分兩種：第一種，能力強(qiáng)，但是潛力不怎么樣，可以做現(xiàn)在的職位，但是看不到更好的將來(lái)；第二種，能力強(qiáng)，潛力也好。

通常面試官都最喜歡這一類(lèi)人，但是這一類(lèi)人一般都在自己原崗位做得好好的，除非出高價(jià)或者公司平臺(tái)特別好，不然誰(shuí)要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)換工作呢？

第三類(lèi)：高潛人才。

其能力，可能差那么一點(diǎn)點(diǎn)；經(jīng)歷，可能也差那么一點(diǎn)點(diǎn)；但潛力特別好，稍稍培養(yǎng)，假以時(shí)日，就能夠成為團(tuán)隊(duì)中的突出貢獻(xiàn)者。

薪酬要求還不高。

你猜一猜，大部分的用人單位會(huì)選哪一種人呢？

高潛人才。

漢語(yǔ)詞典是這么定義潛力的：“潛力是潛在的尚未發(fā)揮出來(lái)的力量。

”能力，多少可以通過(guò)過(guò)往經(jīng)歷來(lái)證明，那么潛力呢？既然沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，那么要靠什么來(lái)確定呢？靠推測(cè)和想象。

想象什么呢？想象你過(guò)往的能力如何遷移到新的崗位上，并發(fā)酵出更強(qiáng)的能量。

所以，讓我們來(lái)看看，如何講一個(gè)“我是誰(shuí)”的故事，既能彰顯你的能力，又能證明你的潛力。

2

面試官的法寶STAR模型

HR在面試的時(shí)候，常用這樣一個(gè)工具——STAR模型。

他們套用這個(gè)模型，通過(guò)對(duì)候選人過(guò)去行為的判斷，來(lái)預(yù)測(cè)他將來(lái)在新的崗位上的表現(xiàn)。

S：代表情境（situation）。

要求求職者描述曾經(jīng)遇到過(guò)的一個(gè)情境，講清楚相關(guān)的背景信息，以及自己在這個(gè)情境中的角色。

T：代表任務(wù)（task）。

說(shuō)明在上述情境中承擔(dān)了一個(gè)什么樣的任務(wù)。

A：代表行動(dòng)（action）。

說(shuō)明針對(duì)這樣的情境和任務(wù)，你采取了什么樣的行為。

R：代表結(jié)果（result）。

說(shuō)明所采取的行為取得了什么結(jié)果。

你看出來(lái)了嗎？STAR模型不就是一個(gè)完美的故事模型嗎？“情境”和你當(dāng)時(shí)的“任務(wù)”，其實(shí)就是一個(gè)故事的背景和沖突，情境有多復(fù)雜多困難，任務(wù)有多艱巨，沖突的墻就有多高。

你解決這個(gè)問(wèn)題的“行動(dòng)”，體現(xiàn)的就是你的能力。

事件最后的“結(jié)果”可以是你的成就，也可以是你的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

我們看看怎么用STAR模型，向面試官證明我的故事吧！

3

用故事講出你的影響力

我有次在面試集團(tuán)公司高級(jí)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）職位的時(shí)候，被面試官問(wèn)到了“變革意識(shí)”，我在面試之前仔細(xì)了解到這家公司目前處于變革階段，希望HR團(tuán)隊(duì)的人能夠在變革過(guò)程中起到積極的促進(jìn)作用，因此，我給面試官講了一個(gè)我自己經(jīng)歷過(guò)的變革故事。

兩年前，我在一家有2000人左右員工規(guī)模的制造業(yè)外企做人事主管，負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，那一年，公司業(yè)績(jī)大幅下滑，出于主動(dòng)或被動(dòng)的原因，公司高管紛紛離職，人員招聘也凍結(jié)，員工士氣極不穩(wěn)定，公司未來(lái)發(fā)展方向也不明確，就像在經(jīng)歷一場(chǎng)被動(dòng)的變革。

HR部門(mén)也被波及，短短三個(gè)月的時(shí)間，HR部門(mén)的人員流失接近30%，但工作流程與工作量并沒(méi)有因此而減少。

在職員工的心態(tài)也受到很大的影響，同時(shí)又承擔(dān)了更多的工作，并且短時(shí)間看不到未來(lái)的出路……HR部門(mén)在每個(gè)公司都是風(fēng)向標(biāo)一樣的存在，我知道，我必須要在力所能及的范圍內(nèi)，做一點(diǎn)不一樣的事情，讓這個(gè)局面有所改善，否則后果不堪設(shè)想。

在這樣的狀況下，我和部門(mén)另外一位平級(jí)主管一起，頂著極大的壓力，利用下班后的時(shí)間，和骨干員工以及一些主要部門(mén)的管理者單獨(dú)溝通，了解大家的想法及其對(duì)HR部門(mén)的期待，之后經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論，我們初步確定了內(nèi)部變革方案：優(yōu)化現(xiàn)有工作流程和內(nèi)容，設(shè)計(jì)出新的崗位與職責(zé)，提高內(nèi)部人員崗位輪換頻率，在不影響工作結(jié)果的前提下，將之前的三組人員合并為兩組，賦予其中一組新的職位與職責(zé)，也相應(yīng)對(duì)另一組員工進(jìn)行工作調(diào)整，在人數(shù)不變的情況下，讓每個(gè)人都承擔(dān)了一些新的工作職能。

計(jì)劃形成之后，我們先是向HRD（人力資源總監(jiān)）匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的地方，完善后將方案向集團(tuán)匯報(bào)，集團(tuán)起初并不同意這樣的變化，但在我們拿出了具體的數(shù)據(jù)與分析過(guò)程，以及對(duì)后續(xù)影響的預(yù)估之后，他們抱著“走著瞧”的心態(tài)持保留意見(jiàn)。

一系列內(nèi)部溝通之后，作為HRBP的團(tuán)隊(duì)管理者，我又繼續(xù)拿著這個(gè)方案向全公司做整體宣講，以及同每個(gè)部門(mén)單獨(dú)溝通。

這樣大大簡(jiǎn)化了內(nèi)部溝通的成本，并且在流程上對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)給予支持。

結(jié)果是業(yè)務(wù)部門(mén)整體上沒(méi)有特別大的反對(duì)聲音。

整個(gè)內(nèi)部變革過(guò)程持續(xù)了大約三個(gè)月的時(shí)間，在初期，HR部門(mén)空前團(tuán)結(jié)，每周我們都會(huì)就實(shí)施過(guò)程中的細(xì)節(jié)開(kāi)會(huì)討論，一些之前沒(méi)有意識(shí)到的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題不斷暴露，但是大家沒(méi)有讓交接過(guò)程有任何空隙或盲點(diǎn)，因此業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)我們的滿(mǎn)意度達(dá)到前所未有的高度。

部門(mén)里的每位員工都在積極地學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)，在職業(yè)生涯發(fā)展上都有了新的目標(biāo)，這激發(fā)了大家工作的熱情和動(dòng)力，也在公司樹(shù)立了標(biāo)桿。

最讓我欣慰的是，在內(nèi)部變革開(kāi)始實(shí)施后的6個(gè)月之內(nèi)，HR部門(mén)員工主動(dòng)流失率為零，公司業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR部門(mén)的滿(mǎn)意度上升了5個(gè)百分點(diǎn)，集團(tuán)HR部門(mén)把我們的內(nèi)部變革當(dāng)作整個(gè)集團(tuán)的年度最佳實(shí)踐，號(hào)召整個(gè)集團(tuán)向我們學(xué)習(xí)。

在這整個(gè)過(guò)程中，對(duì)我而言，我經(jīng)歷了從一開(kāi)始的茫然無(wú)措，到堅(jiān)定地想要做點(diǎn)事情，繼而開(kāi)始積極準(zhǔn)備與溝通，遇到困難沒(méi)有放棄，而是嘗試各種不同的努力，凡此種種，都讓我意識(shí)到積極心態(tài)和擁抱變革的巨大力量。

在這個(gè)故事里，我們可以清晰地看到STAR模型的應(yīng)用，相信如果你是面試官，聽(tīng)完這個(gè)故事，不但會(huì)認(rèn)可這個(gè)候選人的能力，更會(huì)認(rèn)可她的潛力。