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組織內(nèi)部協(xié)作難？警惕掉進這五個沼澤地

企業(yè)最根本的競爭優(yōu)勢既不是來自資本實力、發(fā)展戰(zhàn)略，也不是來自技術(shù)，而是來自團隊協(xié)作。

使團隊所有成員齊心協(xié)力實際上是不可能做到的，因此，團隊協(xié)作才顯得難能可貴。

這絕不是說團隊協(xié)作注定要失敗，恰恰相反，建立一支強大的團隊既切實可行又相當(dāng)簡單，但是卻需要克服困難才能做到。

在大多數(shù)企業(yè)中，真正的團隊協(xié)作仍然很難實現(xiàn)，而企業(yè)之所以不能實現(xiàn)良好的團隊協(xié)作，是因為它們不自覺地陷入了五個很普通但卻很危險的沼澤之中，我在這里稱其為團隊協(xié)作的五大障礙。

人們很可能誤認(rèn)為這五大障礙是各自獨立的，實際上它們共同形成了一個模式，這使得它們中的每一項都可能成為企業(yè)團隊的致命殺手。

團隊協(xié)作的第一大障礙是團隊成員之間缺乏信任，該問題源于團隊成員大都害怕成為別人攻擊的對象。

大家不愿意相互敞開心扉，承認(rèn)自己的缺點和弱項，從而導(dǎo)致無法建立相互信任的基礎(chǔ)。

無法建立相互信任的危害極大，因為它為第二大障礙——懼怕沖突——奠定了基礎(chǔ)。

缺乏信任的團隊無法產(chǎn)生直接而激烈的思想交鋒，取而代之的是毫無針對性的討論以及無關(guān)痛癢的意見。

缺乏必要的爭論之所以成為不利的問題，是因為它必然致使團隊協(xié)作面臨第三大障礙：欠缺投入。

團隊成員如果不能切實投入，在熱烈、公開的辯論中表達自己的意見，他們即使表面上在會議中達成一致，也很少能夠真正統(tǒng)一意見，作出決策。

因為投入不夠，且實際上并沒有達成共識，團隊成員就會逃避責(zé)任，這就是第四大障礙。

由于沒有在計劃或行動上真正達成一致，所以即使最認(rèn)真負責(zé)的人發(fā)現(xiàn)同事的行為有損集體利益的時候，也會猶豫不決而不予以指出。

如果團隊成員不能相互負責(zé)、督促，第五大障礙就有了賴以滋生的土壤。

當(dāng)團隊成員把個人的需要、甚至是他們的分支部門的利益放在整個團隊的共同利益之上時，就導(dǎo)致了無視結(jié)果。

就這樣，根據(jù)連鎖反應(yīng)，只要這五大障礙中有一項發(fā)生，整個團隊就要深受其害了。

01

第一大障礙：缺乏信任

信任是高效、團結(jié)一致的團隊的核心，沒有信任，團隊協(xié)作則無從談起。

談到建立企業(yè)團隊，信任是指團隊成員相信同事的言行是出于好意，在團隊里不必過分小心或相互戒備。

事實上，團隊成員必須放心地接受彼此的批評。

這需要團隊成員敢于承認(rèn)自己的弱項，而且不用擔(dān)心別人會以此來攻擊自己。

這些弱項包括性格弱點、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務(wù)、需要別人的幫助等。

要在暴露弱點的基礎(chǔ)上建立信任是非常不容易的，因為大多數(shù)成功人士在事業(yè)和學(xué)習(xí)過程中已經(jīng)習(xí)慣了相互競爭、彼此戒備。

要使他們?yōu)榱藞F隊的利益而摒棄這些幾乎成為本能的東西，雖然不容易做到，但卻是好的團隊所必需的。

如果一支團隊的成員做不到相互信任，代價將是巨大的。

他們將不得不把大量的時間和精力浪費在管理個人行為和促進相互溝通上，他們懼怕開會，也不愿意主動向別人尋求幫助。

于是，缺乏信任的團隊通常士氣都非常低迷，效率低下的重復(fù)勞動也非常多。

缺乏信任的團隊成員具有以下表現(xiàn)：

● 隱藏自己的弱點和錯誤

● 不愿請求別人幫助，也不愿給別人提出建設(shè)性的反饋意見

● 不愿為別人提供自己職責(zé)之外的幫助

● 輕易對別人的用意和觀點下結(jié)論而不去仔細思考

● 不愿承認(rèn)和學(xué)習(xí)別人的技術(shù)和經(jīng)驗

● 浪費時間和精力去追求自己的特定目標(biāo)

● 對別人抱有不滿和怨恨

● 懼怕開會，尋找借口，盡量減少在一起的時間

充滿信任的團隊成員具有以下表現(xiàn)：

● 承認(rèn)自己的弱點和錯誤

● 主動尋求別人的幫助

● 歡迎別人對自己所負責(zé)的領(lǐng)域提出問題和給予關(guān)注

● 在工作可能出現(xiàn)問題時，相互提醒

● 愿意給別人提出反饋意見和幫助

● 贊賞并且學(xué)習(xí)別人的技術(shù)和經(jīng)驗

● 把時間和精力花在解決實際問題上，而不是流于形式

● 必要時向別人道歉，接受別人的道歉

● 珍惜集體會議或其他可以進行團隊協(xié)作的機會

一個團隊的成員之間怎樣才能建立相互信任呢？基于暴露弱點的信任不是一夜之間就可以樹立的，這需要成員們長期同甘共苦，慢慢了解彼此的個性。

不過，通過努力，一支團隊可以大大縮短建立信任所需的時間，在相對較短的時間內(nèi)取得相互信任。

以下是一些特定的方法：

個人背景介紹

該步驟非常簡單，只需大家在開會時圍坐在一起，回答幾個關(guān)于個人背景的問題。

問題的設(shè)置不用過于敏感，通?？梢园依镉袔讉€孩子，家鄉(xiāng)在哪里，個人愛好，職業(yè)生涯中經(jīng)歷過哪些挫折，等等。

通過回答這些普通的問題，團隊成員可以拉近相互關(guān)系，彼此更親密，認(rèn)識到別人同自己一樣，也是擁有有趣的背景和故事的普通人。

這有助于相互理解，避免團隊中有人作出對別人不公平或是不妥的行為。

成員工作效率討論

這項活動比前一項活動更具有力度和針對性，難度也相應(yīng)較大。

這需要團隊成員指出同事為團隊作出的最大貢獻，以及最需要改進的地方，然后大家一起就每個人所說的進行討論，討論的對象通?？梢詮膱F隊的領(lǐng)導(dǎo)者開始。

雖然這項活動看起來可能有些冒險，容易造成不滿，但工作效率討論需要大家相互信任才能提出有價值的建議，即使看上去不太協(xié)調(diào)的團隊也能在不太緊張的氣氛中進行這項活動。

個性及行為特點測試

測試團隊成員的行為及個性特點是建立信任最有效的方法之一。

這樣做可以減少相互間的隔閡，建立相互了解和體諒的基礎(chǔ)。

我認(rèn)為最好的測試工具是邁爾斯-布里格斯類型指標(biāo)，同時還有其他一些工具也深受歡迎。

這類工具的目的就是根據(jù)接受測試者的思維、談話及行為特點，提供實用、科學(xué)、有效的性格行為分析。

360度意見反饋

在近20年中，這類工具逐漸盛行，為企業(yè)團隊提供了非常有效的分析結(jié)果。

它們實施起來比先前提到的工具更有風(fēng)險，因為它需要團隊成員相互給出具體的評價，提供建設(shè)性的批評意見。

實施360度意見反饋活動的關(guān)鍵，是要同正式的工作表現(xiàn)評價或?qū)徍送耆珔^(qū)分開來。

假如這項活動同正規(guī)的績效考核有一絲關(guān)聯(lián)的話，就會產(chǎn)生許多矛盾惡和消極影響。

集體外出實踐

集體外出實踐活動需要大家齊心協(xié)力、相互支持，這確實產(chǎn)生了不容置疑的效果。

雖然這些效果不一定馬上能體現(xiàn)出來，但只要將它作為建立團隊信任的輔助方式，還是非常可行的。

為了鼓勵團隊成員彼此之間建立信任，團隊領(lǐng)導(dǎo)需要采取的首要行動，就是率先承認(rèn)自己的不足。

這要求團隊領(lǐng)導(dǎo)勇于在下屬面前拋開面子問題，因為只有這樣，他的下屬們才愿意像他一樣展現(xiàn)真實的自己。

更重要的是，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須保證大家承認(rèn)弱點后不會因此而受到不利影響。

即使是最團結(jié)的團隊，成員之間有時也會不自覺地相互指責(zé)對方的錯誤，這樣就會不知不覺地降低彼此的信任度。

最后，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須真誠地分析自己的弱點，不能敷衍了事。

如果為了哄騙他人而假裝敞開心扉、承認(rèn)弱點的話，則最容易失去團隊成員的信任。

02

第二大障礙：懼怕沖突

良好而持久的合作關(guān)系，需要積極的沖突和爭論來促使其前進。

這不僅體現(xiàn)在婚姻關(guān)系、親子關(guān)系上，企業(yè)團隊的協(xié)作關(guān)系更是如此。

遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。

你的職位越高，你就越會發(fā)現(xiàn)你的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是團隊所必需的。

重要的是，我們要將積極的爭論與消極的爭吵或個人矛盾區(qū)分開。

積極的爭論僅限于觀點不同，不針對個人，也不存在人身攻擊。

進行積極爭論的團隊清楚，他們這樣做的唯一目的，就是在最短的時間內(nèi)找到最佳的解決方案，這樣做更能夠徹底、快速地討論并解決問題。

爭論結(jié)束后，他們不會抱有殘留的不滿或者怨恨，而是馬上進入到下一個議題當(dāng)中。

與此相反，有意避免思想交鋒的團隊成員卻經(jīng)常相互怨恨。

為了避免傷害感情，他們不敢提倡辯論。

當(dāng)團隊成員不當(dāng)面表達出不同意見時，他們就會在背后進行人身攻擊，這對團隊的危害比任何爭吵都要嚴(yán)重。

同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類爭論是節(jié)省時間的最好方法。

與花時間爭論的團隊不同的是，那些避免爭論的團隊事實上不得不反復(fù)提出同樣的問題，但還是無法解決。

他們通常讓團隊成員暫時把問題放一放，其實就是逃避，等到下次非解決不可的時候再重新提出來。

懼怕沖突的團隊具有以下特點：

● 團隊會議非?？菰?/p>

● 使用不正當(dāng)手段在別人背后進行人身攻擊

● 避免討論容易引起爭論的問題，而這些問題對于團隊協(xié)作成功是非常必要的

● 不能正確處理團隊成員之間的意見和建議

● 把時間和精力浪費在表面形式上

擁抱沖突的團隊具有以下特點：

● 召開活躍、有趣的會議

● 汲取所有團隊成員的意見

● 快速地解決實際問題

● 將形式主義控制在最小限度

● 把大家持不同意見的問題拿出來討論

怎樣才能使一支團隊愿意進行積極有益的爭論呢？首先要承認(rèn)爭論是有益的，因為很多團隊都不愿意承認(rèn)這一點。

在承認(rèn)爭論的價值之后，我們可以通過以下幾種方式來鼓勵和促進積極的爭論：

挖掘爭論話題

避免爭論的團隊成員必須經(jīng)常有意地“挖掘引起爭論的話題”——把深藏不露的分歧擺在桌面上。

這需要團隊成員有提出敏感話題的勇氣和信心，并迫使大家一起著手解決這些問題。

開會時問題的討論要體現(xiàn)出客觀性，大家都要有決心投入爭論中，直到問題解決為止。

還可以指定一名成員在開會討論時專門負責(zé)提出這類問題。

實時提醒

在挖掘爭論話題時，團隊成員需要相互監(jiān)督，不要放棄有益的辯論話題。

一個簡單有效的方法就是在大家爭論得有些煩躁、不愿繼續(xù)進行的時候，有人能意識到這一點并鼓勵大家這種爭論非常必要。

討論或會議結(jié)束后，團隊其他成員可以提醒辯論者，他們剛才的爭論是為了團隊的利益，沒有任何不妥，而且今后有必要將這種爭論繼續(xù)下去。

其他方式

前面曾提到，有很多種工具可以用來測試不同性格類型和行為特點，這類工具大都提供各種類型的人處理爭議的分析，所以它們可以幫助人們調(diào)整對待爭論的態(tài)度。

還有一種直接用于分析爭論的工具，就是托馬斯-基爾曼沖突模式測試工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常稱為TKI。

它使團隊成員了解應(yīng)對爭論的不同方式，從而根據(jù)情況選擇不同對策。

團隊領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)動有益爭論時最大的困難，就是同時想要維護團隊成員間的平衡關(guān)系，怕他們受到傷害。

這種顧慮會導(dǎo)致爭論還沒開始就被“解決”了，這樣不利于培養(yǎng)他們正確處理爭論的技巧。

因此，當(dāng)團隊成員進行爭論時，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該冷靜審視、順其發(fā)展，即便有時場面看上去可能很混亂，也不要隨意打斷。

做到這一點確實不易，因為許多團隊領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為開會時局面失控是自己失職的表現(xiàn)。

最后，領(lǐng)導(dǎo)們確實需要以身作則，參與爭論。

如果領(lǐng)導(dǎo)總是置身于必要爭論之外，那么團隊就容易產(chǎn)生這種障礙，事實上很多團隊領(lǐng)導(dǎo)都在犯這樣的錯誤。

03

第三大障礙：欠缺投入

在團隊中，投入由兩部組成：闡明問題和達成共識。

優(yōu)秀的團隊可以在很短時間內(nèi)達成明確的共識，大家都同意按照最終決定進行工作，即使先前反對這項決定的人也是如此。

他們的會議很圓滿，因為他們中間沒有一個人對已經(jīng)作出的決定持懷疑態(tài)度。

而欠缺投入的兩個最重要原因，就是追求絕對一致和絕對把握。

不要追求絕對一致

優(yōu)秀的團隊能夠理解，追求意見絕對一致的代價太大，所以他們能夠互相作出必要的讓步。

這促使大家在不可能完全取得一致意見的情況下，也可以達成共識。

當(dāng)討論陷入僵局而無法達成一致時，團隊領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)作出最終決定。

不要追求絕對把握

優(yōu)秀的團隊會因大家齊心協(xié)力地制定出目標(biāo)并為之奮斗而感到自豪，盡管有時候他們并沒有把握所作出的決定是否正確。

他們意識到，與其猶豫不決，不如大膽地行動起來，等確定當(dāng)前的路線是錯誤的時候，再果斷地調(diào)整方向。

有問題的團隊遲遲不肯作出重要的決策，直到看見足以證明自己正確的數(shù)據(jù)。

這樣看起來似乎很謹(jǐn)慎，但卻埋下了隱患，導(dǎo)致團隊運作行動遲緩、缺乏信心。

產(chǎn)生這種障礙的原因，不論是追求絕對一致，還是追求絕對把握，我們都需要知道，一支管理團隊無法達成一致的最不利結(jié)果之一，就是使組織內(nèi)部長期存在深層次的無法解決的矛盾。

欠缺投入的團隊具有以下表現(xiàn)：

● 團隊的指令和主要工作任務(wù)模糊

● 由于不必要的拖延和過多的分析而錯過商機

● 大家缺乏自信，懼怕失敗

● 反復(fù)討論，無法作出決定

● 團隊成員對已經(jīng)作出的決定反復(fù)提出質(zhì)疑

全力投入的團隊具有以下表現(xiàn)：

● 制定出明確的工作方向和工作重點

● 培養(yǎng)從失誤中學(xué)習(xí)的能力

● 在競爭對手采取行動之前把握住商機

● 毫不猶豫，勇往直前

● 必要時果斷地調(diào)整工作方向，不猶豫也不沒完沒了地內(nèi)疚

一個團隊怎樣才能夠?qū)崿F(xiàn)全力投入呢？團隊成員可以通過實施一系列步驟來闡明觀點，達成共識，克服追求絕對一致和絕對把握的誤區(qū)，這樣大家就能夠上下齊心，全力投入。

以下是一些簡單有效的方法和原則：

統(tǒng)一口徑

在團隊會議結(jié)束的時候，大家可以一起清楚地回顧會議上作出的主要決定，以及如何向員工和客戶傳達相關(guān)消息。

這是由于在大多數(shù)情況下，團隊成員對于所達成意見的理解不盡相同，在具體實施計劃前他們需要弄清楚具體結(jié)果。

此外，還有員工還應(yīng)該了解哪些舉措屬于公司機密，哪些則應(yīng)該盡快明確地傳達給員工。

最后，領(lǐng)導(dǎo)們還可以發(fā)給部門員工一份會議總結(jié)，而此前員工們只能從參加會議的經(jīng)理那里聽到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。

確定最終期限

確保投入的最佳方式之一就是設(shè)立解決問題的最終期限，在期限之前大家必須作出決定，同時通過紀(jì)律和規(guī)定嚴(yán)格地遵守決議。

此外，除了明確最終時間，還需要針對問題的進展和各個步驟規(guī)定具體時間，因為這樣做能確保在耗費過多的時間精力之前，團隊成員之間不管產(chǎn)生何種偏差都能被及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理。

意外和不利情況的分析

面臨這種障礙的團隊可以簡單地討論應(yīng)對意外情況的計劃，或者事先設(shè)想可能發(fā)生的最不利的結(jié)果，再根據(jù)這些作出決策。

這樣可以幫助他們克服對于失敗的恐懼，讓他們知道一旦決定是錯誤的，可能發(fā)生的情況并不像他們想的那樣糟糕。

低風(fēng)險激進法

另一個克服欠缺投入這一障礙的方法，就是在風(fēng)險較小的情況下采用激進的方式，即團隊在進行了大量討論之后，強迫自身在調(diào)查和分析不足的情況下作出決定。

這樣的話，他們通常發(fā)現(xiàn)自己所作的決定比預(yù)期的要好。

此外，他們還將意識到，這樣作出的決定和經(jīng)過長時間的調(diào)研之后得出的結(jié)論并沒有太大區(qū)別。

但這并不表示研究和分析不必要或者不重要，而是指在這方面存在問題的團隊可以用這種方法來緩解，加快作出決策的速度。

團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該比其他成員更能接受可能作出錯誤決策的事實，他還應(yīng)該時刻敦促成員們關(guān)注實際情況，遵守團隊制定的時間計劃。

團隊領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該把過多注意力放在追求絕對一致以及絕對把握上。

04

第四大障礙：逃避責(zé)任

在團隊協(xié)作中，逃避責(zé)任是指團隊成員在看到同事的表現(xiàn)或行為有礙于集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

團隊成員逃避責(zé)任主要是因為不愿在指出別人不妥的行為之后，造成人際關(guān)系上的緊張，或者他們傾向于有意避免不快的談話。

優(yōu)秀團隊的成員通過擔(dān)負責(zé)任來促進彼此的關(guān)系，他們彼此之間會相互尊重，并對別人的表現(xiàn)抱有較高的期待。

雖然聽起來缺乏理論依據(jù)，但實際上，要保持團隊高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。

害怕辜負同事的期望，這比任何規(guī)定和制度都更能夠促使成員們努力工作。

逃避責(zé)任的團隊具有以下表現(xiàn)：

● 成員對于團隊里工作表現(xiàn)突出的同事心懷怨恨

● 甘于平庸

● 缺乏明確的時間觀念

● 把責(zé)任壓在團隊領(lǐng)導(dǎo)一個人身上

負責(zé)任的團隊具有以下表現(xiàn)：

● 確保讓表現(xiàn)不盡如人意的成員感到壓力，使其盡快改進工作

● 發(fā)現(xiàn)潛在問題時毫無顧慮地向同事指出

● 尊重團隊中以高標(biāo)準(zhǔn)要求工作的同事

● 免除績效管理及改進計劃這類過度形式主義的措施

怎樣才能保證一個團隊的成員不逃避責(zé)任呢？關(guān)鍵是運用幾個簡單有效的管理方式：

公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

使團隊成員更易于對彼此負責(zé)的一個好辦法，就是明確公布團隊的工作目標(biāo)、每位成員負責(zé)的工作，以及大家為取得成功需要做的事。

目標(biāo)和職責(zé)模糊不清是責(zé)任的大敵，即使團隊已經(jīng)就工作計劃和行為規(guī)范達成共識，也應(yīng)該公開強調(diào)這些共識，以免被大家忽視。

定期對成果進行簡要回顧

必要的制度可以督促人們做他們本不愿意去做的事，因此，我們可以利用制度來督促大家針對別人的表現(xiàn)給出反饋。

如果不采取制度的方式約束大家，完全靠自覺的話，就會為逃避責(zé)任埋下禍根。

團隊嘉獎

將對個人表現(xiàn)的獎勵轉(zhuǎn)為團隊成果獎，可以培養(yǎng)負責(zé)任的風(fēng)氣，因為一個團隊不會因個別成員沒有盡到責(zé)任而坐等失敗。

團隊領(lǐng)導(dǎo)希望自己的團隊成員能夠?qū)Ρ舜素撠?zé)，要達到這個目的，最大的難點在于為團隊建立整體的責(zé)任機制。

有些個人能力較強的領(lǐng)導(dǎo)趨于使自己成為唯一的責(zé)任人，于是成員們看到同事的缺點就不予以指出了。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在團隊中培養(yǎng)起負責(zé)任的習(xí)慣之后，他就應(yīng)該準(zhǔn)備好在團隊責(zé)任機制失效的時候，擔(dān)負起最終仲裁人的角色。

當(dāng)然，這類情況不經(jīng)常發(fā)生。

然而，所有成員必須了解，擔(dān)負責(zé)任并不是強求一致，而只是要求大家共同承擔(dān)責(zé)任，必要時團隊領(lǐng)導(dǎo)將出面干預(yù)并解決問題。

05

第五大障礙：無視結(jié)果

團隊協(xié)作的最后一大障礙是團隊成員傾向于關(guān)注集體工作目標(biāo)以外的事情。

事實上，團隊成員齊心協(xié)力、堅持不懈地追求特定目標(biāo)和結(jié)果，這是衡量任何團隊工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

這里值得注意的是，工作成果的衡量不僅限于經(jīng)濟上的指標(biāo)，如利潤、收入、股東權(quán)益等。

在以資本為導(dǎo)向的經(jīng)濟環(huán)境中，許多組織確實將以上各項作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是團隊協(xié)作第五大障礙往往會帶來更大范圍的危害，其中一點就涉及以成果為導(dǎo)向的業(yè)績表現(xiàn)。

每家優(yōu)秀的企業(yè)都明確規(guī)定在特定時間內(nèi)要達到一定目標(biāo)，這些目標(biāo)比經(jīng)濟效益本身更能體現(xiàn)近期的工作成果。

所以盡管利潤可能是企業(yè)效益的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)團隊穩(wěn)步前進，按時達到所制定的目標(biāo)，這本身就足以使企業(yè)團隊受益匪淺。

除了工作成果之外，團隊成員還應(yīng)該關(guān)注集體成績和個人成績。

對于有些團隊的成員來說，作為團隊的一員已經(jīng)足以使他們滿足了，他們可能也希望達到一些特定的目標(biāo)，但這種動力尚不足以使他們作出大的犧牲，或讓他們愿意承擔(dān)改變帶來的太多不便。

事實上，很多團隊都由于成員過分追求個人職位的晉升而遭受損失。

追求個人成績的人專注于提升自己的職位或職業(yè)前途而犧牲集體利益。

盡管人們都有自我意識，但一支優(yōu)秀團隊的成員必須把集體利益放在個人利益之上。

不重視集體成績的團隊具有以下表現(xiàn)：

● 無法取得進步

● 無法戰(zhàn)勝競爭對手

● 失去得力的員工

● 鼓動團隊成員注重個人職業(yè)前途和目標(biāo)

● 很容易解體

重視集體成績的團隊具有以下表現(xiàn)：

● 有得力的員工加入

● 不提倡注重個人表現(xiàn)

● 正確對待成功和失敗

● 團隊成員能夠為團體利益犧牲個人利益

● 凝聚力強，不會輕易解體

一個團隊怎樣確保成員們把重點放在集體成績上？方法是明確界定集體的工作成績，并獎勵為集體成就貢獻力量的成員。

公布工作目標(biāo)

在一般團隊中，公開表示希望取得成功的想法是有益的。

向公眾承諾要獲取成功的團隊會具有更高的工作熱情，更渴望取得相關(guān)成就。

而僅僅聲稱“我們會盡力而為”的團隊，則無意識地、微妙地為自己的失敗做好了準(zhǔn)備。

獎勵集體成就

激勵團隊成員追求集體成就的有效方法之一，就是將他們的獎勵，尤其是獎金，與特定的工作成績聯(lián)系在一起。

不過，只借助于這一點將會產(chǎn)生問題，因為這樣使得經(jīng)濟獎勵成為他們工作的唯一動力，因此需要配合其他方式。

同時獎勵必須以工作成果為標(biāo)準(zhǔn)，如果僅僅讓員工以“努力工作”的名義取得獎勵，就等于傳達了一種是否取得成果也無關(guān)緊要的信息。

對于這種障礙，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作出比應(yīng)對其他幾種障礙更明確的表示，應(yīng)強調(diào)注重集體成就。

如果團隊成員感到他們的領(lǐng)導(dǎo)最重視的問題不是集體成績，也會去效仿他的做法。

同時，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須走出自我主義的誤區(qū)，培養(yǎng)客觀的態(tài)度，獎勵那些真正為集體利益作出貢獻的成員。

總結(jié)

企業(yè)團隊通過實施一系列方法取得進步，通常需要比較長的時間。

取得成功所依據(jù)的并不是神秘復(fù)雜的理論，而是通俗易懂的原則，但需要人們持之以恒。

當(dāng)團隊成員很少提出“團隊協(xié)作”的概念時，便說明這種意識已經(jīng)深入人心、成為共識了。

由于團隊是由具有各種缺點的人所組成的，團隊就不可避免地帶有其先天缺陷。

有趣的是，正是因為團隊由不完美的人所組成，才有可能通過認(rèn)識團隊的人性化特點，促使團隊成員克服人性的弱點，建立信任，進行有益的爭論，全力投入，注重集體成績，從而取得成功！

作者 | 帕特里克·蘭西奧尼，全球暢銷書《團隊協(xié)作者的五大障礙》的作者、管理咨詢師、顧問。

來源 | 本文摘自《團隊協(xié)作的五大障礙》，轉(zhuǎn)載自領(lǐng)教工坊（ClecChina）。