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華為15年招聘經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：可用之才，必備5個特質(zhì)（完整版）

華為15年招聘經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

可用之才，必備5個特質(zhì)

作者：冉濤，華為前資深人力資源管理專家、全球人才招聘負(fù)責(zé)人

來源：混沌大學(xué)（ID：hundun-university）

本文摘編自《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》，冉濤著

導(dǎo)語

如今的華為，良將如云。

比如當(dāng)下活躍在全球化舞臺上的領(lǐng)軍者們，輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。

是什么樣的素質(zhì)，成就了他們？

華為前資深人力資源管理專家、全球人才招聘負(fù)責(zé)人冉濤將其總結(jié)為五項(xiàng)素質(zhì)評估模型，是華為高端人才價值評估的核心要義，非常接地氣，并且有剛效，分享給你。

1

五項(xiàng)素質(zhì)

華為人才基因的真正密碼

從2006年開始，華為在集體面試當(dāng)中引入了領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)素質(zhì)，即主動性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅韌性。

這五項(xiàng)素質(zhì)就是華為人才基因的真正密碼。

第一個素質(zhì)：主動性

這樣“蠢蠢欲動”的人，是個寶

主動性是指人在工作當(dāng)中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會，提前預(yù)測事情發(fā)生的可能性，采取行動，從而提高工作績效，避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機(jī)遇。

這種主動不只是簡單地積極行動，而是強(qiáng)調(diào)要有結(jié)果，要有預(yù)見性，而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。

主動性可以分成四個等級：

1）主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人的督促，不能提前計劃和思考問題，直到問題發(fā)生才意識到事情的嚴(yán)重性。

2）主動性一級的人能主動行動，自覺投入更多的努力去工作。

這類人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內(nèi)，他就會自覺地投入時間去做。

3）主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發(fā)現(xiàn)某種機(jī)會和問題并快速做出反應(yīng)。

二級建立在一級的基礎(chǔ)之上，主動性二級的人不光能快速自覺地工作，還會主動思考，預(yù)判某一種情況，然后采取相應(yīng)的行動。

如果你手下有這樣總是“蠢蠢欲動”的人，那真是撿到寶貝了。

4）主動性三級是最高等級。

這類人不會等著問題發(fā)生，而是會未雨綢繆，提前行動，規(guī)避問題，甚至創(chuàng)造出機(jī)會來。

舉個例子，任總曾在接受外媒采訪的時候說，華為不僅5G做得好，微波也做得好，這兩個合起來在全世界范圍內(nèi)華為做得最好。

而華為微波產(chǎn)品的開發(fā)所帶來的成功就是主動性三級人才打造的。

華為微波產(chǎn)品的誕生有這樣一段歷史：早年任總認(rèn)為微波沒多大用，提出把微波這條產(chǎn)品線砍掉。

但微波產(chǎn)品線總裁彭智平根據(jù)自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好產(chǎn)品，就偷偷在他的人力預(yù)算中擠出了幾十號人研發(fā)微波產(chǎn)品。

兩年以后，在非洲市場發(fā)現(xiàn)埋光纖不現(xiàn)實(shí)，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。

正在任總?cè)f分后悔的時候，彭智平說，任總，沒問題，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)可以交貨了。

這個故事體現(xiàn)的就是主動性三級人才未雨綢繆的能力。

總結(jié)一下，從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動，最后到三級的未雨綢繆，每一個提升都是一次飛躍。

華為的用人標(biāo)準(zhǔn)是至少達(dá)到主動性二級，也就是說，只有能主動思考、快速行動的人才，公司才會錄用。

第二個素質(zhì)：概念思維

真正的聰明人，擅長結(jié)構(gòu)化思考

我們常說要找聰明人，那么聰明和不聰明的區(qū)別到底在哪里呢？

其實(shí)最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。

概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說在面對不確定現(xiàn)象的時候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語道破。

這是一種大的思考結(jié)構(gòu)，要根據(jù)有限的信息做出全面的判斷。

能做這種結(jié)構(gòu)化思考的人就是聰明人。

概念思維也分成四個等級：

1）概念思維零級的人不能準(zhǔn)確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。

2）概念思維一級的人可以進(jìn)行簡單的類比。

所謂簡單類比，就是根據(jù)自己過去的經(jīng)驗(yàn)，對某個行為進(jìn)行類似的復(fù)制。

比如說我會打籃球，那么在此基礎(chǔ)上，我也能通過簡單類比，很快學(xué)會其他相似的球類運(yùn)動。

3）概念思維二級的人能觸類旁通。

觸類旁通就是指運(yùn)用復(fù)雜概念的能力，通過掌握事物發(fā)展的客觀規(guī)律，以點(diǎn)帶面地思考問題。

比如我是廚師，菜炒得很好，同時我也可以做管理，用炒菜的方式來管人。

有一些做營銷的人跨界做人力資源也做得很好，去做財務(wù)也能勝任，那是因?yàn)槊總€職位背后的深層規(guī)律是相通的。

更厲害的人甚至可以跨行業(yè)，在不同的行業(yè)間游刃有余地切換。

這不是因?yàn)樗麄兪翘觳?，而是因?yàn)樗麄冋莆樟耸挛锇l(fā)展的根本規(guī)律，做到了觸類旁通。

4）概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復(fù)雜事物一眼看破，還能高度總結(jié)成簡單易懂的概念，讓別人也能理解。

老子在《道德經(jīng)》中講過一句話，叫作“治大國如烹小鮮”，意思就是治理一個大國這么復(fù)雜的事情其實(shí)就跟做一鍋菜是一樣的。

再比如，在華為，1997年，李一男在華為領(lǐng)導(dǎo)無線產(chǎn)品的開發(fā)。

當(dāng)時華為要從固網(wǎng)轉(zhuǎn)到無線產(chǎn)品開發(fā)，沒有任何技術(shù)積累。

李一男就從國外類似產(chǎn)品的一張產(chǎn)品說明書開始，構(gòu)建起了龐大的華為無線產(chǎn)品開發(fā)體系。

李一男之所以能創(chuàng)造這樣的奇跡，是因?yàn)樗軌蛏钊霚\出地抓住事物的深層規(guī)律。

如何修煉深入淺出，一眼看破復(fù)雜的能力？

這其中的關(guān)鍵是，要學(xué)會正確的思考方式。

思考本身，要比思考內(nèi)容重要得多。

所以，一定要謹(jǐn)記，千萬不要當(dāng)滿口都是新名詞的“學(xué)習(xí)妄人”，而是要學(xué)會正確的思考方式，才是當(dāng)下成年人學(xué)習(xí)的最優(yōu)解。

而真正的高手，總是能從邏輯性思考中，發(fā)現(xiàn)復(fù)雜事物背后真正的真相。

當(dāng)他人陷入從眾效應(yīng)，如果你能有第一原理式思維，有獨(dú)立思考的能力，找到一個非共識但正確的方向，然后用理性的勇氣去堅守自己的方向，其實(shí)，這就叫創(chuàng)新。

而唯有創(chuàng)新，才能帶來奇跡。

第三個素質(zhì)：影響力

未來的領(lǐng)袖，要有這樣的智慧

影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點(diǎn)的能力。

影響力其實(shí)是人與人之間的一個場。

這個場是一個人魅力所構(gòu)成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。

影響力的難點(diǎn)在于，主觀上我們想讓別人接受我們的觀點(diǎn)，但是客觀上我們又沒有權(quán)力將自己的意愿強(qiáng)加給別人。

影響力同樣分成四個等級：

1）影響力零級的人不能清楚地表達(dá)，說服不了別人。

這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響，盲從者、從眾者就是典型代表。

2）影響力一級的人采用直接說服的方法來施加影響，通過向別人講述理由、證據(jù)、事實(shí)等來直接說服對方接受自己的觀點(diǎn)。

在影響別人的過程中他只能去爭理。

他會做很多準(zhǔn)備，告訴別人這樣做會怎么樣。

比如，法律法規(guī)是這樣定的，自然規(guī)律等一切的規(guī)律都是這樣的，所以我說的是對的。

但是有時候我們會遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說不清”。

講理的遇到不講理的怎么辦？我們會發(fā)現(xiàn)這個光講理的人很多時候說服不了那些不講理的人，或者不講理的人根本沒聽懂那些“理”。

3）影響力二級的人能換位思考。

換位思考就是用別人的話去解決別人的問題，這又高出了一個境界。

我們經(jīng)常說某個人情商很高，見人說人話，見鬼說鬼話，比如他跟你聊家常的時候，其實(shí)是在給你講道理，想要影響你。

他不會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度，問你是不是想要健康、是不是想要幸福？

所以你要去做哪些事情，這不是我要你去做，而是你自己需要做。

這就是溝通立場的轉(zhuǎn)變，他能夠站在別人的角度去思考和表達(dá)。

4）影響力三級的人用的是綜合策略。

他會用復(fù)雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點(diǎn)。

圍魏救趙就是個典型例子。

我其實(shí)想要A，但是我不說A，我講的是B的故事，最后通過B得到了A，這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一級。

零級的人影響不了別人；一級的人用簡單的道理說服他人；二級的人能換位思考，情商高；三級的人有一種智慧，我根本不要你做什么，但是你得聽我的，這就是未來領(lǐng)袖該有的潛質(zhì)。

為什么有的孩子從上學(xué)起就是學(xué)生干部？這樣的孩子很可能天然具有領(lǐng)袖潛質(zhì)，他們以后走到企業(yè)當(dāng)中也會是領(lǐng)袖。

很多企業(yè)招人的時候會優(yōu)先考慮當(dāng)過學(xué)生干部的應(yīng)聘者，這是有一定道理的。

這里我們要注意，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響不算影響力。

領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響其實(shí)是一種因彼此地位不對等而產(chǎn)生的權(quán)威影響，這種影響并不能佐證一個人影響力的高低。

一個人即使沒有權(quán)力去要求你做任何事，但是你還是愿意聽他的，這才叫影響力。

影響力的結(jié)果是認(rèn)同。

第四個素質(zhì)：成就導(dǎo)向

敢于冒險，成為卓越企業(yè)家

成就導(dǎo)向指的是擁有完成某項(xiàng)任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。

也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。

成就導(dǎo)向高的人在工作中會強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標(biāo)準(zhǔn)。

這就是我們經(jīng)常講的自驅(qū)力。

成就導(dǎo)向也有四個等級：

1）成就導(dǎo)向零級的人安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)上的進(jìn)步。

不少管理者經(jīng)常抱怨，用了好多績效管理的方法，就是沒辦法讓某個員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。

這樣的人就是成就導(dǎo)向零級的人。

對待安于現(xiàn)狀的人，給他設(shè)立更高的目標(biāo)，承諾給他更高的獎勵，他不會動心，因?yàn)樗X得一年賺30萬元就很好了，不想承擔(dān)年薪100萬元的壓力。

2）成就導(dǎo)向一級的人追求更好，努力將工作做得更好，或努力要達(dá)到某個優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。

中國導(dǎo)入績效管理已經(jīng)這么多年了，但是國內(nèi)各類企業(yè)當(dāng)中踐行成功的寥寥無幾，根本原因就在于成就導(dǎo)向一級的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。

安于現(xiàn)狀的人太多，績效管理難以發(fā)揮作用。

成就導(dǎo)向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，達(dá)到上級設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，因此績效管理在這個過程中就能充分發(fā)揮出它的作用來。

3）成就導(dǎo)向二級的人會自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

他們壓根兒不需要上級設(shè)定目標(biāo)，而是會自己給自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且為達(dá)到目標(biāo)而努力。

有些偏執(zhí)狂甚至?xí)f，你設(shè)定的這個目標(biāo)不行，我要為自己設(shè)計的更好的目標(biāo)而奮斗。

這樣的人是不需要你去驅(qū)動的，他會自我驅(qū)動，不斷追求前進(jìn)，能達(dá)到這一級的人已經(jīng)非常稀缺。

4）成就導(dǎo)向三級是最高級，這類人會在仔細(xì)權(quán)衡代價和收益之后，冒著經(jīng)過評估的風(fēng)險做出某種決策，他們?yōu)楂@得更大的成功敢于冒險，這也是我們經(jīng)常講的企業(yè)家特質(zhì)之一。

成就導(dǎo)向三級的人，天生偏好高風(fēng)險。

所以不需要去賭某個人以后是否會成功，而是可以通過觀察他的成就導(dǎo)向是否達(dá)到三級，來判斷他有無創(chuàng)業(yè)成功的可能性。

余承東2011年臨危受命，負(fù)責(zé)華為終端公司的日常管理。

當(dāng)時的華為終端公司營收不過一兩百億元，而且手機(jī)產(chǎn)品都是運(yùn)營商定制，沒有品牌，質(zhì)量一般。

面對這種情況，他毅然決定斷臂求生，宣布不再給運(yùn)營商代工，要做自己的品牌。

這是需要冒極大風(fēng)險的，可以說是置之死地而后生。

有這種敢冒風(fēng)險的精神，才能敢于大刀闊斧地改革，緊緊抓住市場的需求。

所以他不僅在大家都能玩的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域玩得轉(zhuǎn)，在以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)營銷企業(yè)玩不了的黑科技領(lǐng)域，也可以充分發(fā)揮優(yōu)勢。

最終在他的領(lǐng)導(dǎo)下，消費(fèi)者業(yè)務(wù)提升到了一個驚人的高度。

他的成就導(dǎo)向達(dá)到了三級。

第五個素質(zhì)：堅韌性

苦難就是人生的日常

堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩(wěn)定的狀態(tài)，忍受這種壓力。

聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足，但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅持。

因此，堅韌性是成功的基礎(chǔ)。

一個人只有堅持才能成功，沒有經(jīng)歷過困難，沒有經(jīng)歷過磨煉，是不可能走向成功的。

1）堅韌性零級的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點(diǎn)壓力就選擇放棄。

堅韌性零級的人很難做成什么事情。

一個人很聰明，成就導(dǎo)向很強(qiáng)，概念思維也很強(qiáng)，但要是受不了一點(diǎn)挫折，那對不起，這個人根本不可能成事。

2）堅韌性一級的人叫“壓不垮”。

這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒，能頂住壓力工作。

堅韌性一級的人能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨，但是不能對結(jié)果負(fù)責(zé)，也不一定能把事情做好。

堅韌性二級的人叫“干得成”。

這類人不僅能在艱苦的環(huán)境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。

3）堅韌性三級的人能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，還能把壓力解除。

在銷售管理當(dāng)中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有，新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長此以往整個資源就會板結(jié)。

華為的歷史上也遇到過類似的問題。

1996年，時任華為董事長的孫亞芳曾經(jīng)負(fù)責(zé)策劃當(dāng)年的市場干部大辭職，這在華為的干部歷史上是濃墨重彩的一筆。

通過讓所有干部辭職的方式，公司重新挑選人才，旨在打破本位制度，構(gòu)建“哪里需要人才，人才就往哪里去發(fā)展”的公司文化。

干部依據(jù)公司的發(fā)展而流動，不再板結(jié)在自己的一畝三分地上。

從中我們就可以看到策劃這一事件的負(fù)責(zé)人堅韌性達(dá)到了三級，因?yàn)樗ㄟ^建設(shè)性的方式解除了銷售干部長期板結(jié)、捆綁客戶，而新的人才無法分得好的客戶資源的矛盾。

堅韌性，其實(shí)就是人生的厚度。

困難是啥？在堅韌性三級的人眼中，困難就是人生的日常。

在挑戰(zhàn)困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。

但是在堅韌性零級的人眼里，困難就是越不過的坎兒。

這就是人與人在堅韌性上的區(qū)別。

2

你是什么樣的人才呢？

用五項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行人才評估

我們來分析一下華為識人的五項(xiàng)素質(zhì)的內(nèi)在邏輯：

1）主動性：代表著一個人的一種態(tài)度、一種追求。

2）概念思維：是一個人的本體。

一個人的本體是良好的、強(qiáng)大的，才可能驅(qū)動成功。

3）影響力：是一個人和外部進(jìn)行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。

4）成就導(dǎo)向：是一個人的目標(biāo)追求，目標(biāo)追求越遠(yuǎn)大，動力就越足。

5）堅韌性：是一個人的底，這個底構(gòu)建了人生的基礎(chǔ)。

如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強(qiáng)的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。

這五項(xiàng)素質(zhì)反復(fù)錘煉，就構(gòu)成了領(lǐng)軍人才需要具備的素質(zhì)：積極，聰明，有強(qiáng)大的場能影響他人，有遠(yuǎn)大的追求，面對挑戰(zhàn)堅持不懈。

那么，怎么用這五項(xiàng)素質(zhì)評估人才呢？以下就是對應(yīng)的三類人才分類標(biāo)準(zhǔn)：

五項(xiàng)素質(zhì)對應(yīng)的人才分類標(biāo)準(zhǔn)

0、不堪大用的人

五項(xiàng)素質(zhì)中有一項(xiàng)為零級的，均不被視為人才，因?yàn)槟稠?xiàng)出現(xiàn)零級，意味著這個人在這個方面有明顯的缺陷，且難以彌補(bǔ)，很難擔(dān)當(dāng)起企業(yè)領(lǐng)軍人才的重任。

如果企業(yè)花了很大的力氣去培養(yǎng)，結(jié)果很可能是人沒培養(yǎng)出來，企業(yè)花了很多資源不說，還可能給經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險。

所以，某項(xiàng)素質(zhì)為零級的人往往不堪大用。

1、執(zhí)行型人才

需要達(dá)到五項(xiàng)素質(zhì)中沒有零級，這樣的人沒有明顯不足，但也沒有明顯的優(yōu)勢，他們適合做具體的執(zhí)行工作，能按公司的要求踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作。

很多技術(shù)骨干、職業(yè)專家都是這一類人，他們很難高屋建瓴，但總能在自己擅長的領(lǐng)域把事情執(zhí)行到位，也是人才。

2、守成型人才

要求在堅韌性上一定要達(dá)到二級，相對于執(zhí)行型人才，他們最大的特點(diǎn)在于不管交給他們什么任務(wù)，都一定能完成，都能輸出滿意的結(jié)果。

因此，守成型的人適合從事成熟業(yè)務(wù)的日常管理運(yùn)營工作，擅長把打下來的江山守住，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步發(fā)展壯大。

這類人才適合用在大部分成熟的管理崗位。

3、開創(chuàng)型人才

需要五項(xiàng)素質(zhì)均至少達(dá)到二級，這樣的人才是非常稀缺的。

開創(chuàng)型人才顧名思義，適合負(fù)責(zé)開拓性、創(chuàng)新性強(qiáng)的工作，比如新業(yè)務(wù)的開發(fā)、新市場的突破等。

他們擅長在未知領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)規(guī)律、抓住機(jī)會、找到突破口，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，適合擔(dān)任帶頭人的角色。

這樣的人往往非常聰明、活躍，對于重復(fù)性高、一成不變的工作容易缺乏耐心，所以從事常規(guī)的運(yùn)營性工作，可能反而不如守成型的人做得好。

我自2017年創(chuàng)立戰(zhàn)略與人力資源咨詢公司以來，已經(jīng)對18家企業(yè)的近1800位中高層干部進(jìn)行了這五項(xiàng)素質(zhì)的評估。

從評估的結(jié)果來看，五項(xiàng)素質(zhì)都能在二級以上的僅有9人。

所以，發(fā)掘高水平的人才還是很難的。

對于不同的人才，應(yīng)該根據(jù)其不同特點(diǎn)，充分發(fā)揮人才的價值，做到人盡其才，這是五項(xiàng)素質(zhì)應(yīng)用的最大價值。

哪些人能用？用在什么位置？哪些人不能用？希望這個五項(xiàng)素質(zhì)評估能幫到你。

（本文完）

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