久久精品国产一区二区电影,久久精品国产亚洲av瑜伽,精品无人区一码卡二卡三,久草热8精品视频在线观看 ,久久99精品久久久久麻豆

為什么戰(zhàn)略一到執(zhí)行就容易走樣？

以下文章來(lái)源于經(jīng)緯億萬(wàn)學(xué)院 ，作者億萬(wàn)

戰(zhàn)略和執(zhí)行兩層皮是很多企業(yè)CEO面臨的真實(shí)挑戰(zhàn)，如何讓一家企業(yè)的戰(zhàn)略真正落地、達(dá)成良好的績(jī)效目標(biāo)？數(shù)字化管理非常關(guān)鍵，不僅順應(yīng)當(dāng)前的數(shù)字化浪潮，更是一套能幫助企業(yè)科學(xué)經(jīng)營(yíng)的方法與工具。

華客科技創(chuàng)始人（原攜程集團(tuán)COO）孫茂華女士在經(jīng)緯億萬(wàn)學(xué)院第四模塊中結(jié)合自身經(jīng)歷、以企業(yè)高管和創(chuàng)業(yè)者的雙重視角分享了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及數(shù)字化管理的價(jià)值與落地。

以下為本次課程精編，孫茂華老師從競(jìng)爭(zhēng)不可避免、核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值與類別、核心競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字化管理三部分展開(kāi)授課，并與經(jīng)緯張穎一起對(duì)話討論了同學(xué)們最關(guān)心的“COO畫(huà)像”以及“CEO如何與COO協(xié)作配合”作為總結(jié)和收尾。

1

競(jìng)爭(zhēng)不可避免

各位億萬(wàn)的同學(xué)下午好，很高興又有機(jī)會(huì)站在這里與大家分享一些我這么多年工作的一些感受和心得。

今天是我第一次不以一個(gè)企業(yè)高管的角色，而是以和大家一樣的創(chuàng)業(yè)者身份站在這里講課。

我之前做企業(yè)高管20多年，現(xiàn)在轉(zhuǎn)換成創(chuàng)業(yè)者的身份后，讓我對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及數(shù)字化管理有了更深刻的體悟和認(rèn)知。

我在2000年加入攜程，那時(shí)攜程還非常小，大約30人，我?guī)ьI(lǐng)兩名員工開(kāi)始做攜程的呼叫中心和運(yùn)營(yíng)。

2011年攜程遭遇了很大的挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)藝龍、去哪兒網(wǎng)和攜程的價(jià)格戰(zhàn)非常白熱化，于是我被任命為攜程大住宿事業(yè)部CEO，直面了各種競(jìng)爭(zhēng)與打法，經(jīng)歷了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的幾次上百億范圍的價(jià)格戰(zhàn)，比如：美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)，滴滴和快滴，攜程和藝龍、去哪兒網(wǎng)。

到2017年底，攜程終于在資本層面完成對(duì)藝龍和去哪兒網(wǎng)的收購(gòu)，卻又迎來(lái)了更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

所以，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)處于剛剛起步階段時(shí)，最重要的是找準(zhǔn)賽道；緊接著，在賽道中脫穎而出、做到頭部是下一階段的重點(diǎn)；當(dāng)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)、組織有一定規(guī)模的時(shí)候，就不得不認(rèn)真思考競(jìng)爭(zhēng)了。

如果以融資輪次來(lái)看，B輪以上的企業(yè)需要開(kāi)始考慮競(jìng)爭(zhēng)，不管是來(lái)自同類創(chuàng)業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)、還是來(lái)自大廠的圍剿。

因?yàn)椋绻悻F(xiàn)在還不是賽道的頭部，通常頭部企業(yè)會(huì)主動(dòng)與你競(jìng)爭(zhēng)；如果你已經(jīng)做到頭部，也極有可能遭遇來(lái)自大廠的突發(fā)性降維打擊，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我在大廠（攜程集團(tuán)）的時(shí)候就直接打掉很多小的、有競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)公司，畢竟大廠有大廠的優(yōu)勢(shì)。

所以，在競(jìng)爭(zhēng)不可避免的前提下，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，構(gòu)筑、經(jīng)營(yíng)好自己組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力、在大廠降維打擊的時(shí)候能夠保存實(shí)力、伺機(jī)反擊是非常重要的事情。

2

核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值與類別

接下來(lái)我會(huì)先以相關(guān)理論為切入口來(lái)展開(kāi)，其中有一些總結(jié)是我結(jié)合頂級(jí)商學(xué)院的理論和個(gè)人實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)抽象而成，希望可以啟發(fā)更多的思考、幫助大家在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候以不變應(yīng)萬(wàn)變。

企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是達(dá)成良好的成果，但美好的戰(zhàn)略比比皆是，如何才能把戰(zhàn)略真正執(zhí)行到位呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。

核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在兩方面——價(jià)值創(chuàng)造的能力和價(jià)值吸取的能力：

●價(jià)值創(chuàng)造的能力：以外賣平臺(tái)舉例，假設(shè)一位白領(lǐng)的每小時(shí)值100元、一位快遞員的每小時(shí)值10元，快遞員通過(guò)外賣平臺(tái)的派單送餐給白領(lǐng)，外賣平臺(tái)就在時(shí)間上實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造價(jià)值（Create Value）。

●價(jià)值吸取的能力：以機(jī)票舉例，國(guó)內(nèi)外OTA(Online Travel Agency)眾多，但某家OTA在退票上非常方便又安全，客戶的滿意度高、也不會(huì)輕易因?yàn)橐稽c(diǎn)價(jià)格出入而流失掉；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這家OTA對(duì)供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價(jià)能力更強(qiáng)，成功獲取了價(jià)值（Capture Value）。

因此可見(jiàn)，價(jià)值創(chuàng)造的能力是一家企業(yè)商業(yè)模式的獨(dú)特性，價(jià)值吸取的能力則代表這家企業(yè)對(duì)供應(yīng)商和客戶的議價(jià)能力；在吸引人的行業(yè)里，模式的復(fù)制和改良并不復(fù)雜，議價(jià)能力則會(huì)很大程度影響競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

因?yàn)?，即便踩?duì)風(fēng)口、進(jìn)入了對(duì)的行業(yè)，但由于沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)，會(huì)非常容易陷入價(jià)格戰(zhàn)；行業(yè)越吸引人，價(jià)格戰(zhàn)就會(huì)愈加白熱化。

而VC也不可能一直給錢，最終企業(yè)的盈利還是靠自己，企業(yè)只有一步步實(shí)現(xiàn)盈利才能走上健康、持續(xù)的發(fā)展。

可能大家會(huì)想，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后實(shí)現(xiàn)壟斷就能盈利了，那時(shí)再打造核心競(jìng)爭(zhēng)力也不遲。

理論上是可以，但現(xiàn)實(shí)中只要行業(yè)足夠大、足夠掙錢，總會(huì)有VC愿意投資新入局者、新顛覆者；而處于壟斷地位的企業(yè)如果沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)非常危險(xiǎn)，比如：瑞幸在創(chuàng)造價(jià)值（Create Value）上非常極致，它用逆經(jīng)濟(jì)學(xué)的方式、以消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，基本實(shí)現(xiàn)了壟斷，然而在獲取價(jià)值（Capture Value）上的結(jié)果卻是：客戶基本上不愿意再付哪怕比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多一塊錢來(lái)買瑞幸的產(chǎn)品，這時(shí)企業(yè)基本山窮水盡，就更談不上持續(xù)發(fā)展了。

所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須同時(shí)表現(xiàn)在價(jià)值創(chuàng)造的能力和價(jià)值吸取的能力，這兩項(xiàng)中任缺一項(xiàng)，都至少說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)力還不夠核心。

我建議大家在A輪左右就開(kāi)始構(gòu)筑自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，日后在面對(duì)各類競(jìng)爭(zhēng)時(shí)讓自己的議價(jià)能力、談判資格更多一些。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要分為以下四種：

1. 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)通常表現(xiàn)為兩類，一類是公司的產(chǎn)品比別的都要好，比如蘋果、特斯拉；另一類是公司的產(chǎn)品是市場(chǎng)獨(dú)家，比如某個(gè)SaaS軟件只有一家能做，其他企業(yè)都做不了。

2. 成本優(yōu)勢(shì)

這里的成本優(yōu)勢(shì)指的是刨除VC投入的資本后的成本優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是價(jià)格便宜，比如小米、名創(chuàng)優(yōu)品。

3. 卓越服務(wù)

卓越服務(wù)以海底撈為例就很容易理解了，海底撈的羊肉其實(shí)和別家火鍋一樣，但能買上價(jià)、消費(fèi)者也愿意去，很重要一項(xiàng)原因是因?yàn)榉?wù)好、經(jīng)常有超出預(yù)期的好。

4. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特色類別，往往可遇不可求。

Zoom是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的極致案例，一旦你收到一個(gè)Zoom鏈接，你就會(huì)下載使用，這種網(wǎng)狀擴(kuò)散非常厲害。

接下來(lái)，即便大家都想清楚各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，仍會(huì)出現(xiàn)在執(zhí)行落地時(shí)完全走樣的局面。

因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力不僅在企業(yè)內(nèi)部一定會(huì)遭遇層層衰減，比如文化的稀釋、管理體系本身的局限、執(zhí)行人員的認(rèn)識(shí)和勝任力等，企業(yè)的上下游（供應(yīng)商和客戶）是否在能力和意愿上與企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持相對(duì)一致，也會(huì)很大程度影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值變現(xiàn)。

所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)化管理非常重要，只有數(shù)據(jù)化管理才能達(dá)成一致。

3

核心競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字化管理步驟

這里介紹核心競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字化管理步驟，總共六步，由于最后一步（第六步）較多依賴于組織特性，所以我主要解釋前五步：

第一步：拆解戰(zhàn)略、確定目標(biāo)

首先需要明確基于戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，比如上面提到的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、還是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，必須聚焦在某一個(gè)優(yōu)勢(shì)上。

如果一家企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)是兩個(gè)（含）以上，多核心，某種程度上，等于無(wú)核心。

明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，接下來(lái)必須確認(rèn)各維度競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。

什么樣的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是有效的呢？需要滿足以下兩個(gè)條件：

1. 確定某一維度的目標(biāo)作為最核心的目標(biāo)。

2. 與競(jìng)對(duì)相比，既沒(méi)有明顯落后的單個(gè)維度目標(biāo)，各維度目標(biāo)加起來(lái)也不能明顯偏低 。

以某家互聯(lián)網(wǎng)公司舉例（如下圖）：

大家可以看到，公司和用戶在當(dāng)前和未來(lái)目標(biāo)的評(píng)分上完全不同，更有趣的是，在很多公司內(nèi)部，CEO本人和高管團(tuán)隊(duì)的打分還各不相同。

這種情況下，究竟以誰(shuí)的評(píng)分為準(zhǔn)呢？

我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是在CEO本人與高管在目標(biāo)及權(quán)重上達(dá)成一致是完成第一步的關(guān)鍵：首先，對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行抽樣和深度訪談、并基于結(jié)果在核心高管層就目標(biāo)達(dá)成一致；然后，對(duì)各維度評(píng)分的權(quán)重達(dá)成共識(shí)，做好戰(zhàn)術(shù)的布置，這就好比打籃球，是靠前鋒贏還是防守贏？一定要提前想清楚。

第二步：細(xì)分環(huán)節(jié)、落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)

第二步必須以第一步為基礎(chǔ)和核心。

很多以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的公司都將客戶體驗(yàn)作為核心目標(biāo)，但不同公司對(duì)細(xì)分指標(biāo)的定義完全不同：京東體現(xiàn)在配送及時(shí)、退換貨方便，海底撈則以人性化的服務(wù)態(tài)度出名，米其林餐廳需要的是一流的做菜能力。

因此，一定要匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（即核心競(jìng)爭(zhēng)力）設(shè)計(jì)自己企業(yè)的細(xì)分指標(biāo)體系。

而指標(biāo)體系通常表現(xiàn)為過(guò)程指標(biāo)的組合，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)都是通過(guò)完成過(guò)程指標(biāo)來(lái)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

究竟什么樣的過(guò)程指標(biāo)才能算做好的指標(biāo)？

1. 測(cè)量可靠

過(guò)程可以被數(shù)字量化。

杰克·韋爾奇說(shuō)任何事情只要測(cè)量，它就成功了一半；同時(shí)，這個(gè)數(shù)據(jù)還需要是可靠的，要全、不能有遺漏。

2. 場(chǎng)景清晰

不同的場(chǎng)景對(duì)指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

以海底撈舉例，客人等位、客人就餐、客人離店的細(xì)分指標(biāo)有很大不同，所以，細(xì)分指標(biāo)對(duì)應(yīng)的場(chǎng)景一定要盡可能清晰。

3. 權(quán)重明確

權(quán)重的意義在于當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，明確需要優(yōu)先或重點(diǎn)解決的問(wèn)題，是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接體現(xiàn)。

比如，對(duì)電商而言，快遞員準(zhǔn)時(shí)、快遞員有禮數(shù)和快遞員的形象都可以是過(guò)程指標(biāo)，但快遞員準(zhǔn)時(shí)的指標(biāo)一定權(quán)重最大，因?yàn)檫@一點(diǎn)最直接影響客戶體驗(yàn)。

4. 顆粒到位

最細(xì)的顆粒到位就是細(xì)分到人。

還是以快遞舉例，過(guò)程指標(biāo)細(xì)分到片區(qū)、時(shí)段、地段就能一眼看出問(wèn)題，也便于更及時(shí)修改規(guī)則、解決問(wèn)題。

5. 不易造假

不易造假主要解決“上有政策下有對(duì)策”，比如考核客服的一項(xiàng)指標(biāo)是“30分鐘內(nèi)的電話接通率”，不少員工就通給自己打電話來(lái)完成業(yè)績(jī)，后來(lái)加了一個(gè)“單個(gè)電話通話時(shí)長(zhǎng)”作為配對(duì)指標(biāo)后，就很大程度解決了造假。

所以，不易造假的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)呢？首先，要求制定指標(biāo)的人有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；其次，把容易造假的指標(biāo)設(shè)置為“成對(duì)的指標(biāo)”，即：給一個(gè)易造假的指標(biāo)設(shè)有另一個(gè)指標(biāo)去配對(duì)它，兩個(gè)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)考核、就大大降低了造假。

最后提醒大家注意的是：指標(biāo)的設(shè)計(jì)與發(fā)展其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，尤其對(duì)于一些新興、正在孵化階段的業(yè)務(wù)，過(guò)程指標(biāo)也可以有更具創(chuàng)意的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橹笜?biāo)體系本質(zhì)上服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三步：設(shè)計(jì)閉環(huán)、監(jiān)督優(yōu)化

通常情況下，一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)至少需要約30個(gè)指標(biāo)，想做的更細(xì)則需要100個(gè)指標(biāo)左右，當(dāng)企業(yè)越做越好、組織規(guī)模上升到1000人、甚至更大，每個(gè)業(yè)務(wù)部都需要有幾百個(gè)指標(biāo)，來(lái)保證企業(yè)的高效運(yùn)作。

而這么多的指標(biāo)不可能每天全都被測(cè)量到，這時(shí)，設(shè)計(jì)閉環(huán)非常重要。

設(shè)計(jì)閉環(huán)需要重點(diǎn)關(guān)注什么呢？結(jié)合這些年的經(jīng)驗(yàn)，我梳理、總結(jié)了一個(gè)科學(xué)的客戶訪談方法來(lái)完成設(shè)計(jì)閉環(huán)。

下面是華客科技為客戶提供的“客戶反饋”部分訪談結(jié)果樣例，訪談問(wèn)卷的問(wèn)題都是開(kāi)放性的、并由華客的技術(shù)后臺(tái)進(jìn)行識(shí)別、分類和統(tǒng)計(jì)。

上面可以看出，問(wèn)卷結(jié)果將客戶對(duì)各類指標(biāo)的反饋分為4大象限：擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)、潛力優(yōu)勢(shì)、急需改善和暫且觀察。

●擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)：右上角的指標(biāo)代表客戶滿意度高、提及次數(shù)多，如果正好和公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力匹配，那基本應(yīng)證企業(yè)的指標(biāo)體系大體正確；這是大家最希望看到的，這類指標(biāo)屬于擴(kuò)大指標(biāo)。

●潛力優(yōu)勢(shì)：左上角代表客戶打分高、但提及次數(shù)少，也就是客戶只要說(shuō)到了就會(huì)表示滿意，但有不少客戶都沒(méi)有提及。

這類指標(biāo)屬于潛在指標(biāo)，有可能是廣告營(yíng)銷待提升，也有可能客人對(duì)那些產(chǎn)品/服務(wù)無(wú)所謂，也有可能產(chǎn)品/服務(wù)還不錯(cuò)、但并沒(méi)有好到客戶會(huì)主動(dòng)說(shuō)，所以作為企業(yè)，一定要去分析原因；如果這些指標(biāo)屬于核心競(jìng)爭(zhēng)力，更需要認(rèn)真對(duì)待、知道下一步的重點(diǎn)。

●急需改善：右下角屬于亟待解決的問(wèn)題，客戶提及次數(shù)又很多、評(píng)分很低，大家通常一定不會(huì)覺(jué)得這類公司的品牌好。

●暫且觀察：左下角屬于可以暫且觀察的指標(biāo)，客人也不怎么提、提了也評(píng)分不高，可能公司本身不太重視這類指標(biāo)，也可能客戶需要的這類服務(wù)不多、也要求不高。

對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類后，接下來(lái)就需要企業(yè)基于自身的戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力采取下一步行動(dòng)。

如果企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)在上面兩個(gè)象限，基本還好；如果在下面兩個(gè)象限，則需要高度重視客戶的反饋，這時(shí)不僅要獲取更多、更深入的客戶訪談，還尤為需要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，再迅速做出調(diào)整和反饋。

所以，監(jiān)督優(yōu)化主要基于下面兩個(gè)象限（急需改善和暫且觀察）的指標(biāo)。

我之前的經(jīng)驗(yàn)是在監(jiān)督優(yōu)化的基礎(chǔ)上還要做“反饋到凈化”和“預(yù)警到兜底”，反饋和凈化是徹底解決一些問(wèn)題，預(yù)警與兜底指的是如果客戶不滿意、且產(chǎn)生的問(wèn)題無(wú)法在短期內(nèi)得到解決，就采用道歉和一些小的補(bǔ)救措施，比如某次配送特別慢，外賣平臺(tái)通過(guò)贈(zèng)送優(yōu)惠券來(lái)進(jìn)行預(yù)警干涉。

因此，設(shè)計(jì)閉環(huán)、監(jiān)督優(yōu)化其實(shí)是一個(gè)基于市場(chǎng)和客戶的反饋機(jī)制，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康運(yùn)營(yíng)。

第四步：精益改進(jìn)、追求完美

總有一些問(wèn)題不可能在第三步得到解決，于是，精益改進(jìn)（精益創(chuàng)新）會(huì)幫助企業(yè)保持活力。

精益創(chuàng)新的本質(zhì)其實(shí)就是做MVP（Minimum Viable Product，最小可用產(chǎn)品），MVP做出來(lái)后要認(rèn)真分析數(shù)據(jù)、并做出判斷。

如果企業(yè)在戰(zhàn)略決策上同意繼續(xù)，就在MVP的基礎(chǔ)上繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模；如果不同意繼續(xù)，就再重新定義需要改進(jìn)（創(chuàng)新）的內(nèi)容。

這里面最重要的是測(cè)量和分析，不論是在MVP的基礎(chǔ)上持續(xù)做大、還是重新定義，都能幫助企業(yè)持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)。

第五步：價(jià)值共識(shí)、科學(xué)決策

這里的價(jià)值屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇，經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)所有事物都被貨幣化以后能夠幫助人做出更科學(xué)的決策，認(rèn)為萬(wàn)物皆可貨幣化。

還是以外賣舉例：外賣平臺(tái)如何在獲取價(jià)值（Capture Value）上實(shí)現(xiàn)更多營(yíng)收？是招聘形象更好的快遞員？還是用KPI考核驅(qū)使快遞員跑得更快？還是訓(xùn)練并考核快遞員一定要卓越服務(wù)？每一個(gè)決策的背后又是什么呢？答案雖然因各家外賣平臺(tái)的戰(zhàn)略不同而有所區(qū)別，但都涉及到對(duì)客戶價(jià)值的判斷與貨幣化，因?yàn)椴煌倪x擇意味著不同的成本。

所以，當(dāng)你把一家公司的自身價(jià)值（創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值）進(jìn)行貨幣化構(gòu)思后、再進(jìn)行科學(xué)決策，不僅所有的決策都會(huì)更正確一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)朝著共同目標(biāo)一起走得也會(huì)更順暢一些，可能遇到的內(nèi)耗和妥協(xié)也自然更少一點(diǎn)。

當(dāng)然，科學(xué)決策一定是以數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，才能真正保證決策中的大部分是有理可據(jù)。

第六步：明確責(zé)任、組織激勵(lì)

第六步更多涉及組織的發(fā)展階段和不同模式，在這里就不再展開(kāi)。

4

經(jīng)緯張穎對(duì)話孫茂華

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)緯張穎從同學(xué)們最關(guān)心的話題出發(fā)、圍繞創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展壯大中對(duì)COO的疑問(wèn)和期待與孫茂華老師展開(kāi)了對(duì)話，幫助大家收獲更多的課堂干貨。

張穎：很多創(chuàng)業(yè)公司CEO都非常希望有一位得力的COO，但又對(duì)COO這個(gè)角色的實(shí)際工作內(nèi)容有一定的疑問(wèn)，請(qǐng)你以一位創(chuàng)業(yè)公司CEO的角度、結(jié)合大廠COO的任職經(jīng)歷，與大家分享一下你眼中好的COO是什么樣的？以及CEO與COO應(yīng)該如何配合與互補(bǔ)呢？

孫茂華：首先，我認(rèn)為COO是CEO的Backup，要隨時(shí)做好候補(bǔ)的準(zhǔn)備。

其次，我認(rèn)為COO要有一流的執(zhí)行力和落地能力。

CEO更關(guān)注戰(zhàn)略和大的方向， COO就要把定好的戰(zhàn)略踏踏實(shí)實(shí)落到實(shí)處；因?yàn)镃EO好比一個(gè)定方向的火車頭，COO則需要不斷加碼動(dòng)力，把細(xì)節(jié)的事情都做好，讓火車運(yùn)行的好和穩(wěn)。

同時(shí)，COO也要適時(shí)給CEO提出建議，做一個(gè)最好的advisor，幫助CEO更加全面的看待戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)。

張穎：如果公司考慮聘任一位COO，到底是招聘空降兵？還是選擇從內(nèi)部提撥更合適？如果是內(nèi)部提撥，什么樣的人更稱職呢？請(qǐng)你結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷解答一下，這個(gè)問(wèn)題也是創(chuàng)業(yè)公司在成長(zhǎng)壯大中非常關(guān)心的問(wèn)題。

孫茂華：內(nèi)部提撥起來(lái)的人選會(huì)更合適一些。

同時(shí)，我覺(jué)得COO候選人的職業(yè)背景不是第一位的，業(yè)務(wù)背景、服務(wù)背景、技術(shù)背景都可以，我個(gè)人傾向于COO候選人是一位從相對(duì)比較基層（至少?gòu)慕?jīng)理級(jí)）逐步成長(zhǎng)起來(lái)的人，而且每一次晉級(jí)都是因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出而被提拔。

作為女生，我尤其想和女生們多說(shuō)一句：“男生晉升靠潛力，女生晉升靠業(yè)績(jī)，你一定要靠業(yè)績(jī)晉升上來(lái)”，因?yàn)樽鯟OO的人光有潛能、或看著可靠是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，扎實(shí)的業(yè)績(jī)能力才是將戰(zhàn)略落地的有效保障。

如果公司員工人數(shù)還比較少，比如我現(xiàn)在創(chuàng)辦的華客科技還不到100人，我比較建議先不設(shè)職位非常明確的COO/CMO之類，可以先將核心高管設(shè)為管理合伙人，然后，隨著公司的發(fā)展和組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織架構(gòu)自然會(huì)越來(lái)越正規(guī)和結(jié)構(gòu)化，那時(shí)再?gòu)墓芾砗匣锶酥羞x擇合適人選做COO也不遲；因?yàn)樵诳茖W(xué)統(tǒng)計(jì)中，公司人數(shù)一旦超過(guò)150人，人的大腦就不能都記住了。

所以，當(dāng)組織規(guī)模沒(méi)有達(dá)到150人的時(shí)候，不用太早設(shè)置COO職位。

受限于分享的私密性和到課同學(xué)的權(quán)益，部分分享內(nèi)容和經(jīng)緯張穎與華客科技孫茂華老師的對(duì)談內(nèi)容不再放出，本文到此結(jié)束，謝謝大家。