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我入職了一家公司，帶教人居然是副總裁！

漢宣布封城當(dāng)天，安踏集團（以下簡稱為“安踏”）高層迅速成立了“防疫應(yīng)急指揮部”，開啟全員線上零售新模式——這為安踏每天帶來額外收入1000多萬元；兩個月后的3月24日，安踏對外發(fā)布2019年業(yè)績報告，全年收益逼近340億元，成為國內(nèi)首個營收破300億元的體育用品企業(yè)。

安踏集團多品牌矩陣

光鮮的數(shù)字背后，是安踏人在長期實戰(zhàn)中練就的行業(yè)敏銳力和進取之心。

1991年，取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意的安踏，在福建晉江一家制鞋作坊正式掛牌成立；三十年來，從代工到自有品牌，從“品牌批發(fā)商”到“品牌零售商”，從單一品牌到收購國際品牌形成品牌家族，從線下到線上，從晉江到廈門、再到全國乃至全球……安踏已從創(chuàng)業(yè)初期的1.0階段，跨越至以“單聚焦、多品牌、全渠道”為全新戰(zhàn)略的4.0階段，向著質(zhì)樸而又偉大的愿景——“受人尊重的世界級的多品牌體育用品集團”邁進。

站在進軍國際的全新起點上，面對高質(zhì)量人才的迫切需求與人才市場供給之間的矛盾，促使組織必須建立集約化的人才培養(yǎng)部門——安踏企業(yè)大學(xué)于2019年1月1日正式成立。

安踏企業(yè)大學(xué)那些事

跨國公司逐鹿中國之際，也是中國本土企業(yè)走向世界之時，安踏便是典型代表之一。

通過海外并購，安踏已從片面追求資源、市場規(guī)模，逐漸轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)業(yè)鏈整合、技術(shù)外溢，并一躍成為國內(nèi)體育用品市場領(lǐng)先的品牌。

“成立于此時的大學(xué)注定為‘企業(yè)’而生。

”梁校長說道。

從小處著手 做企業(yè)的大學(xué)

安踏企業(yè)大學(xué)隸屬于集團人力資源部，實線受首席人力資源官管轄，虛線向校董會匯報。

在這樣的架構(gòu)下，安踏企業(yè)大學(xué)能夠與HR其他部門充分溝通協(xié)調(diào)，將人才發(fā)展戰(zhàn)略與員工的選用育留各個環(huán)節(jié)無縫銜接，打通人才供應(yīng)鏈。

同時，由公司執(zhí)董層、獨立董事共同組成的校董會，不僅能夠為安踏企業(yè)大學(xué)帶來前瞻性的人才培養(yǎng)理念；而且可以通過彼此間的影響，助力安踏企業(yè)大學(xué)有效整合內(nèi)外部資源，提高員工服務(wù)能力。

梁校長進一步解讀，小到安踏企業(yè)大學(xué)的?；赵O(shè)計，大到開門辦學(xué)的宗旨，都體現(xiàn)于此——在可預(yù)見的較長時間內(nèi)，作為企業(yè)發(fā)展的助推器，僅專注于企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)，賦能各個業(yè)務(wù)群。

“因需而蘊 因才施教”

安踏從1.0階段發(fā)展至4.0階段，隨著不同歷史節(jié)點的業(yè)務(wù)側(cè)重點，公司對人才的訴求也經(jīng)歷了初期的借人才（borrow）、買人才（buy），到2014年左右零售轉(zhuǎn)型階段寬泛的建人才（build），再到現(xiàn)在國際化進程時期的“因需而蘊、因才施教”（boost）。

“因需而蘊”，是安踏企業(yè)大學(xué)在對行業(yè)、組織、管理、員工四大訴求觀察的基礎(chǔ)上，梳理出的人才培養(yǎng)需求。

具體而言，安踏如何做才能在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢？在組織上怎樣持續(xù)打造干部隊伍？必須做好哪些矩陣式管理？促動員工終身學(xué)習(xí)的方式方法包括什么？面對這些問題，安踏企業(yè)大學(xué)的人才發(fā)展戰(zhàn)略不僅要解決當(dāng)前痛點，還必須滿足中長期業(yè)務(wù)需求。

“因才施教”則是指安踏企業(yè)大學(xué)以大數(shù)據(jù)管理平臺為依托，通過描摹學(xué)員畫像，為不同崗位的員工實施不同的培養(yǎng)策略。

例如，安踏企業(yè)大學(xué)對關(guān)鍵崗位的重點人才實施滴灌式培養(yǎng)——在正確的時間，提供線上線下精準(zhǔn)搭配的“營養(yǎng)餐”，為實現(xiàn)戰(zhàn)略和發(fā)展業(yè)務(wù)提供落地支持。

當(dāng)然，安踏企業(yè)大學(xué)也會從師資、課程、培訓(xùn)評估等各方面制定標(biāo)準(zhǔn)流程，助力除關(guān)鍵崗位之外的其他業(yè)務(wù)培訓(xùn)團隊高效、順利地完成培訓(xùn)工作。

（上下拖動即可查閱詳情）

在高起點、高挑戰(zhàn)的背景下，“安踏企業(yè)大學(xué)以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部棟梁為己任，依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略孕育領(lǐng)導(dǎo)層、滋養(yǎng)關(guān)鍵崗位專業(yè)人才，甚至建立數(shù)字化平臺賦能全體員工，以此助力業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值。

”安踏企業(yè)大學(xué)校長梁家廣如是說。

今天這篇文章我們將從領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)人才培養(yǎng)兩方面出發(fā)，了解安踏的人才培養(yǎng)之道。

本文摘編自

《培訓(xùn)》雜志2022年6月刊“標(biāo)桿之道”，

原文標(biāo)題為

《安踏企業(yè)大學(xué) 學(xué)習(xí)助力傳承零售鐵軍基因》。

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轉(zhuǎn)型升級，考的是企業(yè)管理能力！

安踏零售轉(zhuǎn)型成功之后，帶動了國內(nèi)諸多鞋服品牌轉(zhuǎn)型升級之路。

但面對同樣的“考題”，各家的成績卻參差不齊。

究其原因，最主要的還在于各企業(yè)的管理能力。

“鐵軍文化”作為安踏的重要思想，貫穿于所有管理層的培養(yǎng)精髓中，外化為“做榜樣、帶隊伍、有格局、打勝仗”12字領(lǐng)導(dǎo)力模型。

■ 安踏領(lǐng)導(dǎo)力模型

安踏領(lǐng)導(dǎo)力模型是集團執(zhí)行董事層結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的核心主題訴求，經(jīng)過多輪討論而確定的，簡單有力、蘊含深意。

做榜樣

側(cè)重于自我管理，包括：有品德、有品格、有底線；使命驅(qū)動、有激情、懂專業(yè)、有擔(dān)當(dāng)；正能量、嚴(yán)于律己、啟迪他人。

帶隊伍

指組織管理，包含：目標(biāo)下達清晰、權(quán)責(zé)設(shè)置分明；會選人、會用人、會賦能、該汰換時不含糊；培養(yǎng)接班人、打造人才梯隊。

有格局

指決策管理，具體有：顧全大局、謙虛奉獻、精誠協(xié)作；審時敢先、善于學(xué)習(xí)、做正確的事；系統(tǒng)思考、戰(zhàn)略思維、全球視野。

打勝仗

聚焦于目標(biāo)管理，指：以結(jié)果為導(dǎo)向、成敗論英雄、使命必達；創(chuàng)新突破、提升組織效率；追求江湖地位、保持高質(zhì)量增長。

具體而言，按照未來崗位所需，安踏企業(yè)大學(xué)會先優(yōu)選管培生入校，經(jīng)過層層PK，只有具備安踏“敢拼會贏”DNA特質(zhì)、符合領(lǐng)導(dǎo)力模型的優(yōu)勝者，才有機會進入管理層。

之后，無論是由安踏企業(yè)大學(xué)一手培養(yǎng)起來的管理者，還是空降高管，在日常工作中都注重精神塑造和實戰(zhàn)能力鍛煉，安踏企業(yè)大學(xué)旨在將他們培養(yǎng)成百戰(zhàn)不殆的領(lǐng)軍人。

DNA的傳承，從“娃娃”抓起

安踏企業(yè)大學(xué)將“奧運星計劃”管培生培養(yǎng)過程形象地稱為“刷基因”——不會將未來管理層的種子選手當(dāng)作溫室里的花朵般精心呵護，而是通過賽馬機制，在真槍實彈中優(yōu)勝劣汰，讓真正符合安踏精神的員工從競爭中脫穎而出。

“奧運星計劃”賽馬過程

“我們堅信，只有在白紙上才能揮就畫家想要的精美圖案；同理，只有從新人入手，才能雕琢出獨具安踏DNA特質(zhì)的管理人才。

”梁校長如此形容管培生培養(yǎng)的重要性。

銥星，源自拉丁文，其含義頗具詩意，意為彩虹，象征希望。

當(dāng)管培生經(jīng)過第一年銥星階段的輪崗培訓(xùn)后，正式入職，進入為期一年的鉺星（光纖通訊信號的超導(dǎo)材料，寓意管培生加速適應(yīng)崗位任務(wù)）和釤星（可塑性極強的稀土元素，意指管培生展現(xiàn)優(yōu)秀特質(zhì)）培養(yǎng)階段。

在此過程中，安踏企業(yè)大學(xué)會在管培生工作之余，設(shè)置多種可自愿報名參與的培訓(xùn)考核和學(xué)習(xí)競賽。

只有做好日常工作、完成額外的學(xué)習(xí)任務(wù)，并且通過嚴(yán)格測評和綜合面試的員工，才會被選入“奧運星計劃”。

進入“奧運星計劃”的管培生將會迎接更為嚴(yán)格的培訓(xùn)，在高壓力、高聚光中，成長為“拔尖”的管理者。

篩選出來的“奧運星計劃”培養(yǎng)對象，已經(jīng)屬于基層管理崗。

對于他們的培養(yǎng)，除了常規(guī)的課程培訓(xùn)之外，最具特色的是基層歷練和VP（Vice President，副總裁）帶教。

所有培養(yǎng)對象都要深入生產(chǎn)一線或終端店鋪，與產(chǎn)品、客戶、一線員工對話。

在為期半年的艱苦歷練中，管培生鍛煉自身對生產(chǎn)、消費者，以及市場敏銳度的同時，將安踏DNA融入血液中。

大浪淘沙，經(jīng)受住基層歷練的學(xué)員才會被送往高校商學(xué)院單科進修。

當(dāng)然，更重要的在于，VP級別的導(dǎo)師會親自帶領(lǐng)他們參與到實戰(zhàn)項目中，用奧運強度、奧運精神、奧運標(biāo)準(zhǔn)不斷鞭策和鼓勵他們，在夯實根基中激發(fā)他們快速學(xué)習(xí)、不斷蛻變。

在此期間，這些管培生每月都要接受主客觀考核，最終，通過內(nèi)外部360度評價，并由集團管理層進行終期效果評估后才會“出關(guān)”，成為真正的“奧運之星”。

之后，安踏企業(yè)大學(xué)還會持續(xù)追蹤三年，扶持他們更好地成為各事業(yè)群梯隊建設(shè)的后備棟梁。

“一般而言，只有15%～20%的管培生能夠脫穎而出成長為‘奧運星’。

他們作為安踏真正需要的人，在未來的任何競爭中，都能擁有飽滿的激情、昂揚的斗志。

”

百煉成鋼，讓每位“將士”都是合格領(lǐng)導(dǎo)者

高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，對全球化、全渠道的穩(wěn)健發(fā)展至關(guān)重要。

將經(jīng)過歲月洗禮總結(jié)出的安踏領(lǐng)導(dǎo)力12字模型，用更易理解的語言、更易執(zhí)行的培訓(xùn)方式進行推廣傳播，讓處于不同文化下的各國、各地、各級的鐵軍將士能夠在領(lǐng)導(dǎo)行為上獲得塑造和提升，是安踏企業(yè)大學(xué)的重要職責(zé)。

打造鐵軍將士的領(lǐng)導(dǎo)力，安踏企業(yè)大學(xué)使用從內(nèi)而外的方式——以“敢拼會贏”的核心DNA為骨、以經(jīng)過本地驗證成功的西方管理技巧課程為肉、以實踐為血脈，推動安踏管理層不斷改善管理行為。

骨：強化安踏DNA

骨架撐起身軀，安踏提倡由管理層來傳承和宣講企業(yè)文化，引領(lǐng)鐵軍們從一個勝利走向另一個勝利；優(yōu)秀管理干部還必須現(xiàn)身安踏大講壇，分享先進的管理經(jīng)驗和工作事跡，以最新、最鮮活的榜樣力量帶動團隊前進。

經(jīng)年累月，先進事跡和管理經(jīng)驗不斷提煉、沉淀中，不僅管理層將安踏文化深入骨髓，符合安踏價值觀的行為也得到了最大化傳播。

肉：精進管理技能

安踏人認為，好的管理技巧需要多用多練，才能成為管理者的肌肉記憶。

安踏企業(yè)大學(xué)充分利用“走出去請進來”的辦學(xué)方式，精進領(lǐng)導(dǎo)者的管理技能。

結(jié)合自身需求，安踏企業(yè)大學(xué)引入長江商學(xué)院、混沌大學(xué)的系列精選課程，提升高管商業(yè)力和領(lǐng)導(dǎo)力；更與中歐案例中心合作開發(fā)安踏優(yōu)秀案例，在各級管理者中傳揚。

除此之外，安踏集團董事會主席兼CEO及亞瑪芬集團董事長丁世忠先生更是親自帶領(lǐng)高管前往哈佛游學(xué)，直接對標(biāo)優(yōu)秀的國際企業(yè)，學(xué)習(xí)頂尖的國際化管理思維，進而內(nèi)化為自己所用，帶領(lǐng)安踏真正走向國際化、能夠參與全球競爭的公司。

血：融入鐵軍團隊

將所學(xué)所知融會貫通到工作中，融入血脈，實踐是唯一方法。

安踏在領(lǐng)導(dǎo)力實踐中最推崇的當(dāng)屬高管團隊的“戈壁行”。

在集團高層看來，偉大是磨礪和體驗出來的，安踏要成為一家全球性的公司，所面臨的挑戰(zhàn)跟走戈壁一樣，面臨許多未知數(shù)。

因此，通過行走戈壁，集團希望高管能夠用全新思維看向未來，以超強的執(zhí)行力和永不服輸?shù)木?，帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造未來新十年的輝煌。

2019年5月，87位安踏旗下多品牌高管組成的安踏戈三鐵軍（即安踏高管團隊第三次走上戈壁），向“玄奘之路”ABC段全程大滿貫發(fā)起挑戰(zhàn)。

經(jīng)過12天11夜的連續(xù)征戰(zhàn)，戈三鐵軍隊伍創(chuàng)歷史性地走完了399公里，展示了新十年發(fā)展敢為人先的決心。

所有參與者從第一天的興奮，到疲憊期的堅持，再到情緒處于崩潰邊緣的自我突破，他們在戈壁挑戰(zhàn)賽中以身體敬畏苦行，不斷磨礪心性、挖掘自身潛能，并在團隊作戰(zhàn)中品味安踏精神內(nèi)涵。

讓沖在一線的那群人，“?！逼饋?！

在企業(yè)與市場的短兵相接中，沖在最前面、保障戰(zhàn)斗勝利的那一群人，是身處企劃、設(shè)計、品牌推廣等15個核心崗位的專業(yè)人才，這群人是保持安踏強有力競爭地位的突擊隊。

在安踏國際化進程中，他們也展現(xiàn)出了強大的本地化創(chuàng)造能力，讓瀕臨危機的外國品牌再放異彩。

圍繞著更好地服務(wù)客戶的理念，專業(yè)人才的“專業(yè)力”包含品牌力、商品力、零售力，以及供應(yīng)鏈力，簡稱為“4力”。

■ “4力”

品牌力

顧名思義，即品牌的號召力。

商品力

商品設(shè)計、宣傳中，產(chǎn)品如何定位，滿足消費者的需求，被稱為商品力。

零售力

安踏以直營為主要銷售模式，強調(diào)銷售員的銷售能力和管控能力。

供應(yīng)鏈力

從商品的整個生命周期來看，從設(shè)計、運營，到最后銷售，涉及到生產(chǎn)的整個供應(yīng)鏈，這就是供應(yīng)鏈力。

能力描述具象化，人才管理動態(tài)化

核心崗位的能力描述，不是寬泛、模糊的定義，而是聚焦關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)流程。

安踏企業(yè)大學(xué)據(jù)此擬列出該崗位的所有任務(wù)項以及具體的行為要求，并一一匹配到該崗位每個層級中，明晰每個“坑”需要哪種“蘿卜”。

“將能力變成可觀測的行為描述之后，不僅為定崗定位培養(yǎng)人才提供依據(jù)；當(dāng)員工晉升或者橫向流動時，也能夠清楚當(dāng)前能力是否已足夠，如果不足，還需補充哪些知識來逐步提升；同時，在進行年度階段性人才盤點時，人力資源管理者可以就此判斷人崗是否匹配。

”

以“甲”崗位為例，安踏企業(yè)大學(xué)在前期對該崗位進行業(yè)務(wù)流程梳理時，共總結(jié)出6個關(guān)鍵任務(wù)；經(jīng)過核定，認為“競品趨勢信息收集匯總”屬于S層級員工的關(guān)鍵任務(wù)，此任務(wù)的行為描述包括有效收集競品、能夠清楚說明自身產(chǎn)品與競品之間的區(qū)別等。

“甲”崗位關(guān)鍵任務(wù)與層級匹配圖

基于此，安踏企業(yè)大學(xué)確定該層級員工需要具備“邏輯能力”，才能完成此項任務(wù)，因此為他們匹配“精準(zhǔn)企劃”等相應(yīng)課程，并羅列出相關(guān)可參考書籍。

最終，企業(yè)大學(xué)方面會將所有崗位所需的每個能力逐一打包形成“能力詞典”，供相關(guān)人員查閱。

值得一提的是，關(guān)鍵任務(wù)是基于每個崗位的業(yè)務(wù)鏈進行全方位梳理，因此，當(dāng)某崗位S層級員工需具備M層級崗位能力時，安踏企業(yè)大學(xué)只需從“能力詞典”中調(diào)取M層級關(guān)鍵任務(wù)的行為要求即可。

“人才動態(tài)管理與能力要求按需調(diào)配相結(jié)合，摒棄以往按部就班遵循套路構(gòu)建的方式，對于人才培養(yǎng)本身也是新創(chuàng)舉。

”梁校長說。

“讓優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”

零售行業(yè)變化迅速，在“場景+內(nèi)容”合力運營的當(dāng)下，坐而論道的傳統(tǒng)人才培養(yǎng)方式不再適應(yīng)，唯有一線優(yōu)秀實操案例方能牽引人才行為迭代。

安踏企業(yè)大學(xué)前期在對崗位關(guān)鍵任務(wù)梳理過程中，便廣泛收集績優(yōu)員工在轉(zhuǎn)正、晉升等多個場景下的心得和做法，由“能力強、績效好、價值觀匹配”的業(yè)務(wù)大咖每三人組成一個小組，親自萃取案例；之后，安踏企業(yè)大學(xué)再從中選取兩位分別擔(dān)任AB角講師，避免主講師因工作繁忙，課程無法正常開展的情況出現(xiàn)。

在具體授課時，無論是學(xué)員，還是授課的業(yè)務(wù)大咖，都來自不同事業(yè)群，大家?guī)е髯缘慕?jīng)驗混合成班，在相互交流中激發(fā)靈感、打通部門壁壘。

令人驚喜的是，日常聯(lián)絡(luò)甚少的各崗位員工，因為授課而彼此相識，進而帶動了日常工作中的溝通互動，更推動了商業(yè)合作。

大家都是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力？

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