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成大器者：一個(gè)人的邏輯思維有多強(qiáng)大，他的格局就有多大

文 / 薛冬霞，華夏基石管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人、魯東大學(xué)教科院講師

來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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假設(shè)你們公司想推出一款新產(chǎn)品，你讓下屬做個(gè)市場(chǎng)調(diào)研，今天早上，下屬把報(bào)告呈報(bào)給你，你一看覺(jué)得寫得一團(tuán)糟，條理不清晰、數(shù)據(jù)不充分，你直搖頭。

這個(gè)時(shí)候，你會(huì)怎么想？

A.他最近事情太多了，沒(méi)有精力認(rèn)真做

B.這家伙就是懶，不肯下功夫

C.他能力不行，做不了這件事

D.他就是一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人

你的答案，說(shuō)明了你在這件事上思維所處的層次。

01

邏輯思維的層次

愛(ài)因斯坦說(shuō)：“你無(wú)法在制造問(wèn)題的同一思維層次上解決這個(gè)問(wèn)題。

”也就是說(shuō)要解決問(wèn)題需要思維上的升級(jí)，否則問(wèn)題可能就難以得到解決。

其實(shí)人與人之間的差距就在于思維層次的差異，就像下面這張圖，有的人沒(méi)有讀書，他的認(rèn)知層次比較低，只能站在地上，被墻畫蒙蔽雙眼，看不到真實(shí)的世界；有些人讀了些書，站得高了些，能看到真實(shí)的世界，但是看到的是一個(gè)臟亂的世界；而少數(shù)人讀了許多書，他能夠領(lǐng)略到更為美好廣闊的世界一樣。

NLP（神經(jīng)語(yǔ)言程序，Neuro-Linguistic Programming）領(lǐng)域的大師羅伯特?迪爾茨把人的邏輯思維分為6 個(gè)層次，形成一個(gè)被稱為“邏輯層次”分析工具。

他認(rèn)為人的邏輯層次從下到上分別為：環(huán)境層、行為層、能力層、信念/價(jià)值觀層、身份層與愿景層。

不同的層次有不同的關(guān)注點(diǎn)和應(yīng)對(duì)模式。

環(huán)境層：思維模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境，支持條件，類似于心理學(xué)上的“外部歸因”，認(rèn)為問(wèn)題的出現(xiàn)都是別人的錯(cuò)或者環(huán)境不好，比如生意不好做是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈；自己沒(méi)有得到晉升是領(lǐng)導(dǎo)偏心等，其主要的應(yīng)對(duì)模式是“抱怨”。

行為層：思維模式在行為層的人，關(guān)注于自身行為，他們認(rèn)為問(wèn)題的出現(xiàn)時(shí)因?yàn)樽约旱男袆?dòng)力不夠，其主要的應(yīng)對(duì)模式是“行動(dòng)、行動(dòng)、再行動(dòng)”，比如工資低就多加班，賺更多的加班費(fèi)。

能力層：思維模式在能力層的人，關(guān)注于能力提升，他們認(rèn)為問(wèn)題的出現(xiàn)是因?yàn)樽约耗芰Σ粔?，其主要的?yīng)對(duì)模式是“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)”，比如工作沒(méi)有做好是因?yàn)槟芰Σ粔?，?cè)重于提升自己的能力。

信念/價(jià)值觀層：思維層級(jí)在這個(gè)層次的人，關(guān)注的是什么對(duì)自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的應(yīng)對(duì)模式是“要做對(duì)的事情”。

身份層：思維模式在這個(gè)層次的人，關(guān)注的是“我是誰(shuí)，我想成為一個(gè)什么樣的人。

”其主要的應(yīng)對(duì)模式“因?yàn)槲沂且粋€(gè)什么樣的人，所以我會(huì)做出某種選擇和行動(dòng)”。

愿景層：思維模式在愿景層的人，關(guān)注的是“我與這個(gè)世界的關(guān)系是什么樣的？我如何能改變世界？” 其主要的應(yīng)對(duì)模式是“如何改變這個(gè)世界，讓它更好？”這個(gè)世界只有極少數(shù)人能夠達(dá)到愿景層，因?yàn)樗麄兯伎嫉氖桥c這個(gè)世界的關(guān)系。

典型人物有：?jiǎn)滩妓埂盎钪褪菫楦淖兪澜纭?、馬斯克“我非常希望人類有光明的未來(lái)”、特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻(xiàn)給世界，可能永遠(yuǎn)都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。

（特蕾莎修女的《無(wú)論如何》，不論什么時(shí)候閱讀，都能感受她對(duì)世界深懷的愛(ài)意，全文附在文末，請(qǐng)享用~~）

對(duì)于同一個(gè)人來(lái)講，思維會(huì)在不同的層次之間切換。

比如考慮公司的發(fā)展方向或者自己的人生選擇的時(shí)候，需要考慮到上三層，而在方向決定之后的執(zhí)行更多的考慮在下三層。

比如華為的“20年后，世界通信業(yè)三分天下，華為有其一”就是上三層中身份層的表達(dá)，而為了實(shí)現(xiàn)這一身份的人才吸納、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就是下三層。

一個(gè)人思維層次的上限決定了他的高度和事情解決的效果。

比如一個(gè)人最高的思維層次在行為層，他認(rèn)為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節(jié)約，那他的表現(xiàn)就是努力勞作、加班加點(diǎn)，用自己的時(shí)間來(lái)?yè)Q取金錢上的節(jié)省，但顯然這并不能解決他的問(wèn)題。

但如果他升級(jí)到能力層，他會(huì)去提升自己的專業(yè)能力，從而把事情做得更好、更節(jié)約時(shí)間。

就像同樣的數(shù)據(jù)，手動(dòng)處理可能用十天；用Excel處理，用一天；但是用Python處理，也許只用三分鐘，并且差錯(cuò)率更少。

對(duì)不同的人來(lái)講，在一個(gè)低維視角的人眼里無(wú)法解決問(wèn)題，在一個(gè)高維視角的人眼里，問(wèn)題可能就會(huì)變得很容易解決，甚至連問(wèn)題本身都會(huì)消失。

比如員工認(rèn)為有些無(wú)法解決的問(wèn)題，在老板眼里壓根不值一提。

02

邏輯思維層次的關(guān)系

上三層決定下三層。

上三層與下三層的關(guān)系就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。

很多人的迷?；蛘吆芏喙镜拿悦６荚谟谶^(guò)于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來(lái)去對(duì)上三層做深度思考，而其實(shí)不管是人或公司都是由上三層引領(lǐng)的。

低層次的問(wèn)題用高層次的思維好解決，但是高層次的問(wèn)題用低層次的思維難以解決。

身份層次可以解決能力層次的問(wèn)題，但是反過(guò)來(lái)不行。

比如喬布斯的名言是活著就是為改變世界，基于他對(duì)自己身份的定位，他才會(huì)不斷去創(chuàng)新，才會(huì)有創(chuàng)新的能力。

層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。

管理學(xué)有個(gè)冰山模型，冰山上面的是知識(shí)、技能與能力；下面自我形象、價(jià)值觀、驅(qū)動(dòng)力等方面。

在邏輯層次中，下三層屬于冰上之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變，因?yàn)樯先龑痈嗍艿交?、人格特質(zhì)、早年經(jīng)歷的影響。

就像環(huán)境很容易改變，而一個(gè)人的價(jià)值觀具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性而難以改變。

低層次有問(wèn)題不要緊，高層次是關(guān)鍵。

很多去過(guò)阿里巴巴的人感覺(jué)在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內(nèi)部沒(méi)什么機(jī)制、流程，員工把其稱為“生機(jī)勃勃的亂”。

阿里巴巴為什么亂而不倒？究其原因是阿里關(guān)注的是上三層的明晰。

阿里巴巴從創(chuàng)立的第一天起，就確立了“讓天下沒(méi)有難做的生意”的使命。

2004年，阿里巴巴將“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價(jià)值觀和文化：客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。

2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機(jī)遇，進(jìn)入新的發(fā)展階段。

從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因?yàn)槭姑?、愿景、價(jià)值觀就是阿里巴巴的DNA。

當(dāng)然很多企業(yè)都有自己的愿景、使命和價(jià)值觀，不過(guò)把其落實(shí)到實(shí)處極少，阿里是說(shuō)到做到，比如在面試新員工的時(shí)候，會(huì)有阿里老員工組成“聞味官”。

這個(gè)“聞味道”跟結(jié)構(gòu)化面試不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，這樣“聞味官”就能感覺(jué)到，被面試者跟這個(gè)組織是否味道相同，其實(shí)這就是在于價(jià)值觀的匹配與否。

馬云也說(shuō)過(guò)：

阿里歷史上所有重大的決定

都跟錢無(wú)關(guān)，都跟價(jià)值觀有關(guān)

可能全世界很少能找到這樣的一家公司

花這么多的時(shí)間對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論

過(guò)去二十年，阿里因?yàn)閮r(jià)值而與眾不同

我們最珍貴的，讓我們?cè)诶щy的時(shí)候能夠堅(jiān)持

讓我們?cè)诰薮髩毫Φ臅r(shí)候依然敢于堅(jiān)持，這就是價(jià)值觀

未來(lái)二十年，阿里應(yīng)該也必須

堅(jiān)持我們的價(jià)值觀與眾不同。

反觀很多企業(yè)，有嚴(yán)格的制度、流程，但是企業(yè)因?yàn)樯先龑拥牟幻魑?，陷入混亂與迷茫之中。

03

如何提升層次

1.黃金圈法則：黃金圈法則是營(yíng)銷專家西蒙·斯涅克提出，核心是對(duì)任何事情，從內(nèi)而外進(jìn)行提問(wèn)，而不是剝洋蔥式的從外而內(nèi)，通過(guò)首先問(wèn)“為什么”，透視事物的本質(zhì)及原因；通過(guò)“如何做”，構(gòu)建事情解決的邏輯體系，找到實(shí)現(xiàn)的渠道通路；最后“做什么”，構(gòu)建紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)枝蔓體系。

對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，也是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動(dòng)路線與具體落地執(zhí)行。

2.上三層的追問(wèn)與思考：史蒂芬?柯維在他具有全球影響力的書中《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》 中提出“以終為始”的原則，也就是說(shuō)心中一定要有“終”，才知道應(yīng)該怎么“始”。

他認(rèn)為任何事物都需要經(jīng)過(guò)兩次創(chuàng)造，首先是通過(guò)基于心智的第一次創(chuàng)造，其次才能通過(guò)實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行第二次創(chuàng)造。

比如建造一座大樓，要經(jīng)過(guò)大腦中的第一次創(chuàng)造———設(shè)計(jì)圖紙，才能有第二次的建設(shè)———建造出大樓。

第一次的創(chuàng)造 的“終”，是第二次創(chuàng)造的“始”，這就是以終為始。

作為個(gè)人的“終”是你在離開這個(gè)世界時(shí)候，你希望別人怎么看你，也就是你的愿景、身份、價(jià)值觀的思考，對(duì)組織來(lái)講，德魯克的經(jīng)典三問(wèn)“我們的企業(yè)是什么？我們對(duì)企業(yè)將是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”。

3.納入時(shí)間維度：在教練技術(shù)中有個(gè)時(shí)間線的工具，有助于人們轉(zhuǎn)化視角，拉長(zhǎng)時(shí)間的維度看一件事情，視角可能完全不同。

當(dāng)下重要的事情，也許以多年后的視角的來(lái)看，完全是不同的認(rèn)識(shí)，正如很多人在離開人世的時(shí)候，沒(méi)有人認(rèn)為權(quán)力與金錢是重要的。

對(duì)于時(shí)間的考量，有助于提升思維的層次。

04

邏輯層次在管理中的運(yùn)用

1.部門溝通與協(xié)同：在大型組織中，部門協(xié)同是個(gè)難題，不同的部門爭(zhēng)奪剛性的資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。

如果部門溝通聚焦于下三層，因?yàn)閸徫宦氊?zé)不同、任務(wù)不同難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，如果聚焦于上三層，促使大家關(guān)注組織的目標(biāo)，就可能會(huì)很快達(dá)成意見，使大家力往一處使。

2.員工管理：任何領(lǐng)導(dǎo)可能都聽過(guò)員工的抱怨：諸如資源不夠、公司績(jī)效考核不合理等。

作為領(lǐng)導(dǎo)要善于給員工升維，如果員工是停留在環(huán)境層，領(lǐng)導(dǎo)可以把員工拉升到行為層，比如：

員工說(shuō)：業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)難度，因?yàn)楣緵](méi)有給予相應(yīng)的政策。

領(lǐng)導(dǎo)可以這樣問(wèn)：那在現(xiàn)有條件下，你可以做哪些，讓目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)？

員工停留在行為層：工作太多了，都干不過(guò)來(lái)。

領(lǐng)導(dǎo)可以問(wèn)：那你覺(jué)得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？

通過(guò)為員工的認(rèn)知升維，打開員工的視野與局限，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.職場(chǎng)的表?yè)P(yáng)與批評(píng)：在職場(chǎng)中，總體來(lái)講批評(píng)多于表?yè)P(yáng)，并且常在上三層進(jìn)行批評(píng)，但是上三層的批評(píng)會(huì)影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長(zhǎng)。

更科學(xué)的做法是表?yè)P(yáng)集中于上三層，批評(píng)集中于下三層。

比如“你真是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人！”就比“你好勤奮??！”更有激勵(lì)作用，而“我感覺(jué)你的同理心上不夠。

”就比“你真自私，做事只考慮自己！”更容易讓人接受，并且讓改進(jìn)的方向更加明晰。

一個(gè)人的邏輯思維有多強(qiáng)大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。

邏輯層次為我們提供了一個(gè)思維模型，提醒人們穿過(guò)下三層，去實(shí)現(xiàn)對(duì)上三層的思考。

巴菲特的合伙人查理·芒格說(shuō)：“思維模型會(huì)給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。

頂級(jí)的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。

”

掌握了邏輯層次的分析工具，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升級(jí)，促使人們?nèi)ヌ剿骱桶l(fā)現(xiàn)自我和組織內(nèi)在的渴望與動(dòng)力，并以此創(chuàng)建更好的行動(dòng)方案，最終實(shí)現(xiàn)螺旋式的上升。

附錄

無(wú)論如何

——特蕾莎修女

人們不講道理、思想謬誤、自我中心，

不管怎樣，還是愛(ài)他們；

如果你友善，人們會(huì)說(shuō)你自私自利、別有用心，

不管怎樣，還是要友善；

如果你成功以后，身邊盡是假的朋友和真的敵人，

不管怎樣，還是要成功；

你所做的善事明天就會(huì)被遺忘，

不管怎樣，還是要做善事；

誠(chéng)實(shí)與坦率使你容易受到欺騙和傷害，

不管怎樣，還是要誠(chéng)實(shí)與坦率；

人都會(huì)同情弱者，卻只追隨贏家，

不管怎樣，還是要為一些弱者奮斗；

你耗費(fèi)數(shù)年所建設(shè)的可能毀于一旦，

不管怎樣，還是要建設(shè)；

如果你找到了平靜和幸福，人們可能會(huì)嫉妒你，

不管怎樣，還是要快樂(lè)；

人們確實(shí)需要幫助，然而如果你幫助他們，卻可能遭到攻擊，

不管怎樣，還是要幫助；

將你所擁有最好的東西獻(xiàn)給世界，可能永遠(yuǎn)都不夠，

不管怎樣，還是要將最好的東西付出！

你看，說(shuō)到底，它是你和上帝之間的事，這決不是你和他人之間的事。

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