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對標(biāo)管理六步法

來源： 企業(yè)管理雜志。

繼2012年3月，國務(wù)院國資委首次印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)改革〔2012〕23號）后，時(shí)隔八年，國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平已經(jīng)有了大幅提升，有些企業(yè)也已初步具備創(chuàng)建世界一流企業(yè)的條件。

2022年6月，國資委正式印發(fā)《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》（國資發(fā)改革〔2022〕39號），要求國有重點(diǎn)企業(yè)要對標(biāo)世界一流企業(yè)，通過加強(qiáng)戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、科技、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、信息化等八大管理能力建設(shè)，打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

對國有企業(yè)而言，要如何認(rèn)識對標(biāo)管理的本質(zhì)？如何看待當(dāng)前國家提出的對標(biāo)要求？對標(biāo)工作又該如何開展？

一、對標(biāo)管理的本質(zhì)

于企業(yè)而言，對標(biāo)是一種科學(xué)的管理方法，其概念起源于美國的復(fù)印機(jī)制造公司——美國施樂。

施樂CEO大衛(wèi)·柯恩斯曾提出他對于對標(biāo)管理的理解，即“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競爭對手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織進(jìn)行對比分析的過程”。

筆者將對標(biāo)管理的本質(zhì)歸結(jié)為如下幾個(gè)關(guān)鍵方面。

▌第一，明確企業(yè)的目標(biāo)是什么，對標(biāo)要支撐企業(yè)某目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能為了對而對；

▌第二，“對什么”，圍繞對標(biāo)的目標(biāo)，明確哪些是弱項(xiàng)，針對弱項(xiàng)開展對標(biāo)；

▌第三，“和誰對”，被動(dòng)對標(biāo)的施樂選擇對自己造成強(qiáng)大沖擊的競爭對手——佳能對標(biāo)，以解燃眉之急，若為主動(dòng)對標(biāo)則可拓寬視野，與同行業(yè)甚至跨行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)；

▌第四，“怎么對”，企業(yè)始終處于動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中，因此要持續(xù)對標(biāo)，同時(shí)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，對標(biāo)要系統(tǒng)策劃，以免顧此失彼。

▌第五，結(jié)果導(dǎo)向，對標(biāo)管理最終要能夠提升企業(yè)整體績效。

二、以創(chuàng)一流為目標(biāo)的對標(biāo)管理再認(rèn)識

于大多數(shù)國有企業(yè)而言，對標(biāo)并非新概念，很多企業(yè)都曾有過對標(biāo)管理實(shí)踐。

基于上述對標(biāo)管理的本質(zhì)思考，筆者認(rèn)為國有企業(yè)以往開展的對標(biāo)和當(dāng)前階段國家提出的對標(biāo)有如下幾點(diǎn)不同。

首先，在目標(biāo)方面，以往大多數(shù)國有企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較為薄弱，因此并未明確對標(biāo)世界一流企業(yè)。

當(dāng)前，我國企業(yè)有了長足發(fā)展，但在盈利能力、勞動(dòng)效率等方面與國外優(yōu)秀企業(yè)仍存在很大差距，尤其是平均銷售收益率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)還未達(dá)到全球平均水平，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域布局上也較多集中于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，因此國家要求加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

國有企業(yè)更有責(zé)任承擔(dān)起這一重大使命任務(wù)，對標(biāo)要以創(chuàng)建世界一流企業(yè)為目標(biāo)。

在“對什么”方面，以往大多數(shù)企業(yè)開展的對標(biāo)是局部改善，比如鋼鐵企業(yè)大多偏重于生產(chǎn)運(yùn)營層面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對標(biāo)。

而當(dāng)前國家已然將對標(biāo)的目的提高到打造世界一流企業(yè)的高度，意味著對標(biāo)一定要從如何創(chuàng)建世界一流企業(yè)出發(fā)，結(jié)合主業(yè)特征和定位要求，進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。

何謂世界一流企業(yè)？

2019年，國家提出了“三個(gè)領(lǐng)軍”——在國際資源配置中占主導(dǎo)地位、引領(lǐng)全球行業(yè)技術(shù)發(fā)展、在全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有話語權(quán)和影響力；

“三個(gè)領(lǐng)先”——在全要素生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率等效率指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率和資本保值增值等效益指標(biāo)、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)等方面領(lǐng)先；

“三個(gè)典范”——踐行新發(fā)展理念、履行社會(huì)責(zé)任、擁有全球知名品牌形象。

這“三個(gè)三”的要求是作為世界一流企業(yè)必須具備的特征。

在“和誰對”方面，以往國有企業(yè)的對標(biāo)大多是和預(yù)算目標(biāo)比，主要是內(nèi)向視角。

而當(dāng)前面臨創(chuàng)建世界一流企業(yè)的國家使命和外部嚴(yán)峻的競爭形勢，對標(biāo)勢必要從原來的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部競爭對手比，和行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)、世界一流企業(yè)比。

在“怎么對”方面，當(dāng)前的對標(biāo)比以往更強(qiáng)調(diào)持續(xù)性，企業(yè)要通過若干年的堅(jiān)持，形成常態(tài)化的對標(biāo)管理體系，持續(xù)推進(jìn)。

青島港構(gòu)建國內(nèi)首個(gè)自動(dòng)化碼頭標(biāo)準(zhǔn)體系，為世 界自動(dòng)化碼頭建設(shè)貢獻(xiàn)了“青島模式”與“中國方案”

三、六步開展對標(biāo)管理

基于以上對于以創(chuàng)一流為目標(biāo)的對標(biāo)管理再認(rèn)識，本文提出對標(biāo)管理具體實(shí)施六步法，即從篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)，到析標(biāo)、達(dá)標(biāo)、航標(biāo)的PDCA循環(huán)。

六步中的“標(biāo)”字各有不同含義，“篩標(biāo)”為篩選對標(biāo)指標(biāo)體系，“尋標(biāo)”為尋找、確定標(biāo)桿，“定標(biāo)”為確定對標(biāo)改善項(xiàng)目，“析標(biāo)”為分析標(biāo)桿具有優(yōu)秀績效背后的原因，“達(dá)標(biāo)”為通過改進(jìn)達(dá)到標(biāo)桿水平，“航標(biāo)”為持續(xù)改進(jìn)，超越標(biāo)桿水平。

其中前三步為對標(biāo)謀劃階段，所謂“謀定而后動(dòng)”，若在謀劃階段沒找準(zhǔn)關(guān)鍵或搞錯(cuò)了方向，后期的糾偏成本將會(huì)很高。

1.篩標(biāo)，確定對標(biāo)指標(biāo)體系

對標(biāo)的起點(diǎn)是清晰的戰(zhàn)略，篩標(biāo)就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關(guān)鍵成功要素，并分解為相應(yīng)的指標(biāo)體系。

關(guān)鍵成功要素的確定是篩標(biāo)環(huán)節(jié)中最復(fù)雜也最重要的。

所謂關(guān)鍵成功要素，就是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所必須擁有的特性，主要包括結(jié)果類、資源類和能力類要素。

其中，結(jié)果類要素（如盈利水平）是企業(yè)績效的最終體現(xiàn)，資源類和能力類要素用以支撐結(jié)果類要素實(shí)現(xiàn)，但限于資源類要素的可模仿性較強(qiáng)，因此關(guān)鍵成功要素應(yīng)重點(diǎn)著力于能力類。

如何識別企業(yè)的關(guān)鍵成功要素呢？

可借助“團(tuán)隊(duì)列名法”。

該方法由國家行政學(xué)院研究提出，是一種結(jié)構(gòu)化了的頭腦風(fēng)暴式研討方法。

需要聚合公司內(nèi)相關(guān)部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績最好時(shí)，是什么原因使它做得這么好？”“公司業(yè)績處于低水平時(shí)，是什么原因讓它這么糟糕？”首先多維度解剖本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識的本公司關(guān)鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標(biāo)體系。

2.尋標(biāo)，確定標(biāo)桿對象

對標(biāo)要找到自身不足，有針對性地對標(biāo)。

尋標(biāo)就是針對篩標(biāo)環(huán)節(jié)確定的對標(biāo)指標(biāo)體系，廣泛搜集行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行對比后圍繞主要差距確定最佳實(shí)踐開展對標(biāo)。

領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)信息搜集是該步驟中的一大難點(diǎn)，信息來源主要有一手信息（如上市公司年報(bào)、非上市公司可持續(xù)發(fā)展報(bào)告、面對面交流、市場調(diào)研等）、二手信息（如行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告、行業(yè)研討會(huì)信息等）。

對于有直接競爭關(guān)系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場與客戶調(diào)查等方式，從客戶方面了解競爭對手的相關(guān)信息。

當(dāng)重要的數(shù)據(jù)信息實(shí)在難以獲取時(shí)，則涉及根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行推導(dǎo)，因此數(shù)據(jù)搜集工作需要由經(jīng)驗(yàn)豐富的人員來開展。

獲取數(shù)據(jù)信息后，可借助“多標(biāo)桿指標(biāo)對比圖”予以分析，找出各項(xiàng)指標(biāo)與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負(fù)差距”“無差距”“行業(yè)最佳”等對比結(jié)果，將“行業(yè)最佳”作為標(biāo)桿。

但需注意以下幾點(diǎn)：

▌一是謹(jǐn)慎確定標(biāo)桿。

需觀察優(yōu)秀企業(yè)長期以來的指標(biāo)數(shù)據(jù)，不能因一時(shí)的指標(biāo)優(yōu)異而貿(mào)然定為標(biāo)桿。

▌二是可跨界對標(biāo)。

在一些共性要素方面，如供應(yīng)商管理、庫存管理等，若本行業(yè)內(nèi)沒有最佳實(shí)踐，可跨界尋找。

因此“和誰對”與“對什么”要結(jié)合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對，關(guān)鍵看“對什么”。

3.定標(biāo)，確定對標(biāo)改善項(xiàng)目

對標(biāo)管理要以項(xiàng)目化方式開展，定標(biāo)就是根據(jù)尋標(biāo)中確定的主要差距設(shè)立對標(biāo)項(xiàng)目。

該項(xiàng)目應(yīng)是對企業(yè)而言牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)鍵項(xiàng)目，會(huì)對本公司未來經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

在項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)以標(biāo)桿為參照，而非以歷史水平或預(yù)算目標(biāo)為參照。

過程中還要保持對標(biāo)桿的持續(xù)關(guān)注，及時(shí)對項(xiàng)目目標(biāo)做動(dòng)態(tài)調(diào)整，以逐步縮小與標(biāo)桿之間的差距。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員上，因涉及對標(biāo)桿的深入分析以及確定未來改善方向，應(yīng)選擇在項(xiàng)目相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家，還需對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行對標(biāo)管理培訓(xùn)，使其充分了解并掌握對標(biāo)管理的相關(guān)概念與方法。

同時(shí)，應(yīng)保持對標(biāo)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，避免團(tuán)隊(duì)成員頻繁更換。

4.析標(biāo)，分析與標(biāo)桿的差距及背后原因

在對標(biāo)項(xiàng)目確定后，就要有針對性地補(bǔ)充搜集與對標(biāo)項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關(guān)的各方面因素，深入剖析背后原因。

析標(biāo)過程中需關(guān)注以下幾點(diǎn)：

▌一是要以對標(biāo)管理為契機(jī)，建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，并長期跟蹤標(biāo)桿，對數(shù)據(jù)庫做動(dòng)態(tài)更新。

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)過程，只有保持對標(biāo)桿企業(yè)的長期關(guān)注，才能了解其變化背后的真實(shí)意圖，支撐本公司未來的戰(zhàn)略決策。

▌二是差距分析要客觀。

不能只根據(jù)數(shù)據(jù)本身就簡單判斷優(yōu)劣，對標(biāo)要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。

三是原因分析要深入。

分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機(jī)制等深層次原因。

5.達(dá)標(biāo)，實(shí)施改進(jìn)舉措并達(dá)到標(biāo)桿水平

析標(biāo)之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實(shí)施改進(jìn)舉措，并定期評估項(xiàng)目成效，最終達(dá)到標(biāo)桿的水平。

達(dá)標(biāo)過程中需著重關(guān)注以下幾點(diǎn)：

▌一是對標(biāo)桿實(shí)踐的學(xué)習(xí)要分類看待。

并非所有標(biāo)桿實(shí)踐都能學(xué)得來，有些實(shí)踐囿于企業(yè)當(dāng)前各方面限制，學(xué)不來只能放棄；有些實(shí)踐推進(jìn)難度很大但對企業(yè)十分關(guān)鍵，則要長期持續(xù)推進(jìn)。

▌二是層層分解，強(qiáng)力推進(jìn)。

對標(biāo)項(xiàng)目都是對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。

此外，改進(jìn)舉措實(shí)施過程中需要設(shè)定里程碑節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，并由公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)力推進(jìn)。

▌三是評估項(xiàng)目成效要以企業(yè)整體績效是否有預(yù)期改善為標(biāo)準(zhǔn)。

對標(biāo)的目的并非是單純提升某項(xiàng)目的績效，而是要提升企業(yè)的整體績效，因此需要定期評估對標(biāo)效果。

若對標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施后，并未實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升，則要復(fù)盤分析，是對標(biāo)項(xiàng)目選取上出了問題，還是外部環(huán)境變化所致。

6.航標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)以超越標(biāo)桿水平

“航”字意為遠(yuǎn)航、超越。

外部競爭環(huán)境一直處于動(dòng)態(tài)變化中，一時(shí)的領(lǐng)先并不代表能夠一直領(lǐng)先。

因此達(dá)標(biāo)之后，還要持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿動(dòng)態(tài)，持續(xù)改進(jìn)，以求保持領(lǐng)先地位。

曾有研究表明，若實(shí)施對標(biāo)管理后，未持續(xù)關(guān)注或動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)桿，高績效的水平將難以持久。

因此在航標(biāo)階段需要根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，動(dòng)態(tài)調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)體系和標(biāo)桿對象，設(shè)立新目標(biāo)，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績效和更高層次發(fā)展。

需要指出的是，以上對標(biāo)管理六個(gè)步驟并非一定要在前一步結(jié)束后才可進(jìn)入下一步，六個(gè)步驟也并非一定是嚴(yán)格的單向前行。

比如在達(dá)標(biāo)環(huán)節(jié)，若舉措實(shí)施之后未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，可能還會(huì)反向來做析標(biāo)的工作。

不同企業(yè)在應(yīng)用以上六步法時(shí)，詳略程度上會(huì)有所不同。

對于戰(zhàn)略規(guī)劃明確且已有翔實(shí)分析的，在篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)環(huán)節(jié)可適當(dāng)簡化；對于戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業(yè)，篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)三步的開展則至關(guān)重要，需要投入大量時(shí)間與精力。

作者單位 寶武管理學(xué)院