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遇到爛人，及時(shí)抽身：給管理者的10個(gè)建議

以下文章來源于劉潤 ，作者劉潤

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作者：劉潤

來源：劉潤（ID：runliu-pub）

經(jīng)常有同學(xué)讓我給一些管理上的建議。

這個(gè)問題很大，大到我不知從哪講起。

最近，因?yàn)橐恢痹诔霾?，見了很多?yōu)秀的企業(yè)家、管理者，和他們學(xué)到很多，有了一些思考。

今天，我就把這些思考分享給你，這些思考有的關(guān)于管理，有的關(guān)于產(chǎn)品，有的關(guān)于商業(yè)模式，也有的關(guān)于自己。

我覺得這些都是一個(gè)管理者需要了解的。

下面，我就把這10個(gè)給管理者的建議分享給你，希望對你有所啟發(fā)。

1

從依靠自己

到依靠他人

什么是管理？

管理就是通過他人來達(dá)成目標(biāo)。

你做了經(jīng)理，或者你創(chuàng)業(yè)招聘了幾個(gè)人。

這時(shí)，你還會(huì)遇到一個(gè)讓你特別苦惱的問題：你的員工不如你。

怎么辦？

狠狠罵一頓，然后說：算了，算了，放著我來。

千萬不要。

這時(shí)，你需要指導(dǎo)他們，幫助他們。

但是，但是，一定要讓他們獨(dú)立完成他們自己的目標(biāo)。

他們每個(gè)人的目標(biāo)都完成了，你的目標(biāo)也就完成了。

你從依靠自己，變?yōu)橐揽克恕?/p>

這時(shí)，你也從對你自己的任務(wù)、目標(biāo)負(fù)責(zé)，變?yōu)閷F(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，甚至對整個(gè)公司目標(biāo)負(fù)責(zé)，這就是管理者。

從依靠自己，到依靠他人。

2

反對，而不是批評

反對，是表示我不同意你的觀點(diǎn)。

我講出為什么不同意。

批評，是我認(rèn)為你的觀點(diǎn)是錯(cuò)的，我講出為什么你錯(cuò)了。

本質(zhì)差別，是有沒有把自己放在必然正確的位置上。

誰也不會(huì)必然正確。

比如，你的下屬為了和你完成銷售額增長這同一個(gè)目標(biāo)，他說需要增加拜訪數(shù)量。

但你不這么認(rèn)為。

你認(rèn)為資源上已經(jīng)沒辦法支持你們再增加拜訪數(shù)量了，只能想辦法提高轉(zhuǎn)化率。

可下屬還在滔滔不絕地說。

這時(shí)，你會(huì)怎么辦？

你會(huì)直接打斷他，并告訴他因?yàn)楣疽呀?jīng)沒有足夠的客源，支持你們增加拜訪數(shù)量了。

還是，你仍然耐心聽他講完，然后說，增加拜訪數(shù)量確實(shí)是一個(gè)提高銷售額的好辦法，不過我認(rèn)為我們不太適合用這種方法，為什么呢？因?yàn)楣緵]有足夠的客源支持我們這樣做了。

我建議，我們應(yīng)該想辦法通過優(yōu)化拜訪流程等手段，提高轉(zhuǎn)化率。

這不一樣嗎？還浪費(fèi)了時(shí)間。

不一樣，仔細(xì)體會(huì)。

就從你和下屬的關(guān)系上來說，第一種是一種高下關(guān)系，就是我比你高，你要聽我的。

而第二種是一種并排、平行關(guān)系。

我雖然是你領(lǐng)導(dǎo)，但在完成目標(biāo)這一件事上，我們是一致的，我們共同努力。

德魯克說，管理的本質(zhì)，就是激發(fā)善意。

你是要一個(gè)不主動(dòng)思考，只聽話的下屬，還是一個(gè)會(huì)主動(dòng)思考和你并肩戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友？

如果是后者，我建議你，要反對，而不是批評。

3

我們都身處陰溝

但仍有人仰望星空

身處逆境是你外部的狀態(tài)，滿懷希望是你內(nèi)心的狀態(tài)。

身處陰溝但仍仰望星空的人，比身處星空但沉迷陰溝的人，更值得尊敬。

比如，猶太裔心理學(xué)家維克托·弗蘭克。

他在二戰(zhàn)期間被關(guān)進(jìn)了納粹集中營。

幾乎就意味著死刑。

每一秒都活在不知道什么時(shí)候就會(huì)消失的恐懼之中。

在這必死的命運(yùn)面前，很多人精神崩潰。

但是弗蘭克看到，還有另一些人在這里非但活了下來，而且活得更加堅(jiān)強(qiáng)。

他們居然每天用玻璃片把胡子刮干凈，唱歌搞活動(dòng)，高貴地面對苦難。

戰(zhàn)爭結(jié)束后，他寫了一本著名的書，叫做《活出生命的意義》，他在書中說：“人所擁有的任何東西，都可以被剝奪。

唯獨(dú)人性最后的自由，也就是在任何境遇中選擇一己態(tài)度和生活方式的自由，不能被剝奪。

”

選擇一己態(tài)度的自由，是人可以擁有的最后一項(xiàng)自由。

哪怕面對死亡。

何況陰溝。

所以，我們都身處陰溝，但仍有人仰望星空。

4

只有當(dāng)時(shí)平衡的決定

沒有完美的決定

作為管理者，你還要明白這個(gè)世界上只有相對好的決定，只有當(dāng)時(shí)平衡的決定，沒有完美的決定。

舉個(gè)例子：微軟技術(shù)支持部門，要接受來自客戶的產(chǎn)品質(zhì)詢。

怎么考核團(tuán)隊(duì)的工作？

微軟設(shè)計(jì)了三個(gè)指標(biāo)：

A、解決每個(gè)問題的時(shí)間。

B、解決問題的個(gè)數(shù)。

C、有效工作總時(shí)間。

A越短越好，這代表技術(shù)能力；這個(gè)數(shù)，員工自己記錄。

B越多越好，這代表工作量；這個(gè)數(shù)，公司、員工都可以統(tǒng)計(jì)。

C越長越好，這代表努力程度；這個(gè)數(shù)，是A和B的乘積。

比如，有的員工為了展現(xiàn)技術(shù)能力，用2小時(shí)解決問題，他記錄成1小時(shí)。

但因?yàn)锳 x B得出的C，他的有效工作總時(shí)間就會(huì)減半，顯得很不努力。

有的員工為了展現(xiàn)努力程度，工作8小時(shí)，想顯得工作了16小時(shí)。

A x B = C，因此，他必須把用2小時(shí)解決的問題，記錄成4小時(shí)。

但這樣就顯得他的技術(shù)能力不行，解決問題時(shí)間比同事長很多。

這三個(gè)指標(biāo)的平衡性，幾乎杜絕了技術(shù)支持員工，只關(guān)注一點(diǎn)、偏廢其他的可能性。

所以，只有平衡的決定，沒有完美的決定。

5

每個(gè)人都有自己的早晨

到時(shí)候就會(huì)醒來

如果成熟就是醒來，那么每個(gè)人成熟的時(shí)間點(diǎn)是不一樣的。

有的人是積少成多，有的人是一次頓悟。

你能接受不同人成熟的時(shí)間不一樣嗎？

我在微軟工作時(shí)，曾經(jīng)有一任老板，人稱“老華”。

有一次，我寫了一份很重要的報(bào)告，讓老華審核。

老華看完之后回信，提了很多意見。

但就是只字不改。

于是，我只能根據(jù)意見，改了大半天，重新把報(bào)告再發(fā)回去。

然后沒過多久，他的回信又來了。

還是提了很多意見。

但，還是只字不改。

于是，我只能繼續(xù)咬著牙。

就這樣，來來回回。

為了一份報(bào)告，我們兩個(gè)留在辦公室加班，一直改。

一直改，一直改，一直改到了第二天早上7點(diǎn)。

也許，有人覺得這個(gè)老華有病。

但我卻充滿感激。

他明明可以自己改完，然后回家。

可是他卻花了整整一夜，眼睜睜地看著我把事情做砸。

我每一次做砸之后，他提的意見，付出的時(shí)間，都是對我的投資，讓我積少成多，慢慢成熟。

感謝老華。

如果你是管理者，面對不成熟的下屬，請你也相信：每個(gè)人都有自己的早晨，到時(shí)候就會(huì)醒來。

6

所有的文化

都是源自于底層的欲望

做產(chǎn)品就是要滿足消費(fèi)者的需求，那滿足消費(fèi)者什么需求呢？

其實(shí)往下挖，產(chǎn)品滿足的是人們的欲望。

真的嗎？

那我們的一些文化產(chǎn)品、習(xí)俗，這些不是約定俗成的嗎？它滿足了什么欲望？

我們看到的文化，習(xí)俗，社會(huì)規(guī)范，其實(shí)都是對底層欲望的社會(huì)化封裝。

比如西餐文化。

就以餐具來說，刀、叉又分為肉類用、魚類用、前菜用、甜點(diǎn)用。

而湯匙除了前菜用、湯用、咖啡用、茶用之外，還有調(diào)味料用湯匙。

杯子也會(huì)分酒杯、水杯、咖啡、茶杯。

在文化里，它是禮儀。

但在欲望里，它是一種展示資源優(yōu)勢的工具。

再比如，很多西方人家門前會(huì)有草坪。

為什么要種草坪，不種點(diǎn)菜呢？

那是因?yàn)椋谝郧?，什么樣的人家?huì)種草坪？

一定是有仆人能打理草坪的人家才行。

那這本質(zhì)上是草坪文化嗎？

不是的，其實(shí)本質(zhì)上在展示資源優(yōu)勢。

所以說，所有的文化，都是源自于底層的欲望。

7

所謂一站式服務(wù)

本質(zhì)是降低滿足需求的時(shí)間成本

用戶到底需不需要一站式服務(wù)？

需要。

因?yàn)橐徽臼椒?wù)可以降低它的總體時(shí)間成本。

我們擁有一樣產(chǎn)品的總成本，并不僅僅是它的價(jià)格。

還包括為了擁有它而付出去的所有時(shí)間。

所以說，所謂一站式服務(wù)，本質(zhì)是降低滿足需求的時(shí)間成本。

8

做產(chǎn)品的嚴(yán)父

做需求的慈母

千萬不要愛上自己的產(chǎn)品，要愛上用戶的需求。

你只有愛上用戶的需求，才會(huì)不斷地去修改產(chǎn)品，打磨產(chǎn)品，甚至推翻產(chǎn)品。

做產(chǎn)品的嚴(yán)父，做需求的慈母。

什么是嚴(yán)父？就是對標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)苛，對結(jié)果的苛求。

孩子，犯了錯(cuò)，嚴(yán)父可能會(huì)給孩子講道理，追問為什么，怎么避免，解決方案是什么，甚至?xí)u，責(zé)罰孩子。

這些品質(zhì)，都適合用在做產(chǎn)品上。

那慈母呢？母親當(dāng)然也關(guān)心對錯(cuò)，也會(huì)講道理。

但母親更關(guān)心孩子，你餓不餓？冷不冷？學(xué)習(xí)開不開心？有沒有新朋友？

這些品質(zhì)，特別適合面對用戶的需求，用慈母的心去體會(huì)用戶的感受。

所以，你要做產(chǎn)品的嚴(yán)父，做需求的慈母。

9

有些事要爭先

有些事要爭滔滔不絕

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

這是最近非?；鸬囊痪湓挕?/p>

非常有道理。

尤其還押韻，那就更有道理了。

不過，我想說。

有的事情確實(shí)是要爭滔滔不絕的，比如說服務(wù)永不停止的迭代。

但并不是所有事情都是流水不爭先的。

有的事情是要爭先的，比如做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

這種贏家通吃的生意，卡位非常重要。

就像我們經(jīng)常玩的搶椅子游戲。

當(dāng)音樂停止那一剎那，如果你沒搶到椅子，你就出局了，再也沒有繼續(xù)玩下去的資格。

這時(shí)，你怎么可能不爭先。

所以，并不是所有事情都是流水不爭先，而是有些事要爭先，有些事要爭滔滔不絕。

10

遇到爛人，及時(shí)抽身

遇到爛事，及時(shí)止損

不是每個(gè)人都配做你對手，不要在不值得的人身上花時(shí)間。

年輕時(shí)控制不了自己，長大了寧愿睡個(gè)好覺。

有那個(gè)時(shí)間，把事做對，一路狂奔，直到他們連你的背影都看不見。

所以，遇到爛人，及時(shí)抽身；遇到爛事，及時(shí)止損。

以上，就是給管理者的10個(gè)建議。

與你共勉。

— THE END —

* 作者簡介：劉潤，潤米咨詢董事長、知名商業(yè)顧問。

文章轉(zhuǎn)載自公眾號：劉潤（ID：runliu-pub）

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