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領(lǐng)導(dǎo)力 | 德魯克：卓有成效的管理者都知道做優(yōu)先排序

以下文章來源于華章管理 ，作者彼得·德魯克

導(dǎo)讀

管理者任務(wù)繁多，決策是其中非常重要的一項(xiàng)。

管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

每個卓有成效的管理者，做決策時做到了以下三點(diǎn)：1.經(jīng)營構(gòu)想；2.企業(yè)所需的獨(dú)特優(yōu)勢；3.優(yōu)先排序。

希望本文對你有啟發(fā)。

文章字?jǐn)?shù)2988字

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在分析企業(yè)及其各個經(jīng)濟(jì)維度時，每一步都伴隨著決策和行動。

在此過程中，決策者要把對企業(yè)的見解和洞察轉(zhuǎn)化為各種任務(wù)和工作職責(zé)，同時還要保證每一步分析都有可衡量的成果指標(biāo)。

不過，企業(yè)只有把所有工作整合成一個統(tǒng)一的績效體系，才可能全力以赴。

若要當(dāng)前的企業(yè)發(fā)揮成效，必須有一個具體的行動方針；若要未來的企業(yè)有所改觀，采取的行動便要有別于從前。

然而，我們?yōu)榱税l(fā)揮當(dāng)前企業(yè)成效所做的一切，少不了要投入資源，并且不可避免地會塑造未來。

而我們?yōu)榱碎_創(chuàng)未來所做的一切，也難免影響到當(dāng)前企業(yè)的方方面面—政策、預(yù)期、產(chǎn)品和知識投入。

因此，在各個經(jīng)濟(jì)維度實(shí)施的重大行動必然彼此關(guān)聯(lián)，各方分析結(jié)論之間的矛盾也必須加以調(diào)和。

各項(xiàng)工作之間必須保持平衡。

不然的話，一項(xiàng)工作可能會讓另一項(xiàng)工作前功盡棄。

企業(yè)絕不該為明日之承諾所誘惑而忽視當(dāng)前嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，而面向明天的工作再艱苦再令人沮喪，也絕不該因?yàn)檠巯缕仍诿冀拗露兴R。

所有你決意要做的事都有賴于今天要做的事。

不管成果是計(jì)日可待，還是在遙遠(yuǎn)的未來，都必須依靠當(dāng)前現(xiàn)有的人力、知識和資金等資源來取得。

因此，企業(yè)必須在其所有的維度都制定一套關(guān)鍵決策。

這些決策涉及：

1.經(jīng)營構(gòu)想；

2.企業(yè)所需的獨(dú)特優(yōu)勢；

3.優(yōu)先排序。

01 經(jīng)營構(gòu)想

每家公司對自己所經(jīng)營的生意都有一個構(gòu)想，它是企業(yè)自身及特定能力的畫像，從中可以看出每樁生意帶來的某種特定的、能產(chǎn)生回報的貢獻(xiàn)。

這個構(gòu)想可以用“這不是我們要做的事”或“這不是我們做此類事的方式”這種再具體不過的陳述句來表達(dá)，也可以用一份冗長的目標(biāo)一覽表來表達(dá)——

但是終歸要有一個構(gòu)想，它決定了決策者如何看待企業(yè)，想要采取什么行動方針，以及什么行動在他們看來是背道而馳或不可理解的。

經(jīng)營構(gòu)想常常還須定義企業(yè)要滿足市場的哪種需求，或者讓哪種知識發(fā)揮作用來創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)績效。

這由此也界定了企業(yè)必須在哪個領(lǐng)域獲得領(lǐng)先優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢。

1.經(jīng)營構(gòu)想的定義應(yīng)當(dāng)足夠?qū)挿?/p>

要使經(jīng)營構(gòu)想的定義切實(shí)有效，定義涵蓋的內(nèi)容就應(yīng)足夠?qū)挿海@樣企業(yè)才有發(fā)展和變化的空間。

否則，市場或技術(shù)稍有變化，定義可能就會過時。

經(jīng)營構(gòu)想應(yīng)該強(qiáng)調(diào)聚焦，應(yīng)該確定企業(yè)必須具備優(yōu)勢的特定知識領(lǐng)域，還應(yīng)確定企業(yè)必須爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位的特定市場。

有了一個切實(shí)有效的構(gòu)想，企業(yè)里的人都會說出“這適合我們，應(yīng)該考慮考慮”或“這不適合我們，不能做”這種話。

也就是說，它能給企業(yè)指明方向。

2.經(jīng)營構(gòu)想要具備實(shí)操意義

經(jīng)營構(gòu)想要具備實(shí)際操作意義，必須能從中得出行動方針。

經(jīng)營構(gòu)想帶來的最具實(shí)際操作意義的結(jié)論可能是有關(guān)公司規(guī)模的決策。

我們應(yīng)該力爭成為一家大公司嗎？還是說至少就自己的市場和競爭對手而言，最好維持較小的規(guī)模？

一家公司若不能以切實(shí)有效的經(jīng)營構(gòu)想來定義自己的經(jīng)營范圍，就會變得茫無頭緒，很可能什么都想做，什么都管不好。

不能提出切實(shí)有效的經(jīng)營構(gòu)想是一個危險的信號：

這個信號要么表明企業(yè)的專業(yè)程度與市場和顧客關(guān)聯(lián)不夠，要么表明企業(yè)無謂地將知識和精力分散開來，沒有通過真正的多元化使企業(yè)共同知識和努力凝結(jié)的成果得到倍增。

一個經(jīng)營構(gòu)想若做不到切實(shí)有效，通常都是定義出了錯。

02 企業(yè)所需的獨(dú)特優(yōu)勢

與經(jīng)營構(gòu)想緊密相關(guān)的是確定企業(yè)的優(yōu)勢，正是這種優(yōu)勢塑造了經(jīng)營構(gòu)想的特征。

這種優(yōu)勢一般都是知識上的優(yōu)勢，即企業(yè)中人們運(yùn)用某種方式做事的能力，正是這種能力將企業(yè)推到領(lǐng)先地位。

因此，通過辨識一家企業(yè)的優(yōu)勢，可以確定它在哪方面做了真正重要的工作，以及它應(yīng)該在哪方面做真正重要的工作。

許多成功的大公司的實(shí)踐表明，企業(yè)獨(dú)特優(yōu)勢的定義可以五花八門，但其效果異曲同工。

比如，通用汽車顯然非常珍視業(yè)務(wù)拓展和業(yè)務(wù)管理方面的優(yōu)勢。

相比之下，通用電氣卻從來不鼓勵員工去關(guān)心生意上的事，而是鼓勵他們當(dāng)好科學(xué)家或工程師。

IBM直到現(xiàn)在重視的都是銷售能力和開發(fā)顧客的能力，區(qū)域銷售經(jīng)理由此成了關(guān)鍵角色。

1.寬泛+聚焦

企業(yè)優(yōu)勢的定義必須足夠?qū)挿?，這樣企業(yè)才有靈活性，才有增長和變化的空間；同時這個定義還必須足夠具體，這樣企業(yè)才能聚焦。

如果一家公司把自己的優(yōu)勢界定在某個狹窄的專家領(lǐng)域，例如“高分子化學(xué)家”或“金融分析家”，它就會患上貧血癥。

而如果一家公司像分類電話號碼簿列標(biāo)題那樣，把從“會計(jì)”到“拉鏈修理”什么的都列為必備優(yōu)勢，那么它在哪個領(lǐng)域都不可能有優(yōu)勢，甚至連平庸都達(dá)不到。

“全才”公司（或個人）只有一個出路—全方位失能。

2.有可操作性

切實(shí)有效的優(yōu)勢定義必須有可操作性并能給出行動方針。

它必須是人事決策的基礎(chǔ)：誰將獲得晉升，因?yàn)槭裁?？誰將獲得聘用？什么樣的人是公司要努力去吸引的？以及應(yīng)該拿什么去吸引他們？

3.優(yōu)勢定義的內(nèi)容要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上再發(fā)展

切實(shí)有效的優(yōu)勢定義不能變來變?nèi)ァ?/p>

這個定義要融入員工的工作、他們的價值觀和他們的行為中，并通過這一切表達(dá)出來。

不過，任何有關(guān)優(yōu)勢的定義都不會永遠(yuǎn)有效，必須定期復(fù)審，從頭思考。

通用電氣和IBM兩家公司在過去15年里都對自己的優(yōu)勢定義做過增補(bǔ)。

通用電氣在規(guī)模上的變化，尤其是在市場方面的變化，促使它把業(yè)務(wù)管理添加到核心優(yōu)勢領(lǐng)域。

而計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)也促使IBM開始重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)自己作為專業(yè)科學(xué)家和工程師的優(yōu)勢。

經(jīng)營構(gòu)想、企業(yè)結(jié)構(gòu)、市場或主要知識領(lǐng)域的任何變化，都會要求公司改變它對所需的獨(dú)特優(yōu)勢的定義。

03 優(yōu)先排序

無論一家企業(yè)多么簡單，多么井然有序，它要做的事情之多總是大大超過可供它們使用的資源，而各種機(jī)會之多也總是大大超過發(fā)掘它們的手段。

企業(yè)必須要對各種事情做出優(yōu)先排序的決策，否則將一事無成。

設(shè)置優(yōu)先排序好像并沒有多難，難就難在如何設(shè)置“推后排序”（post-priorities），即決定什么事不該做。

有些事情直接放棄就對了，而不應(yīng)該推遲再做。

對于已經(jīng)決定推遲了的事情，如果回頭再去做，不管現(xiàn)在看起來多么誘人，其結(jié)果十有八九會鑄成大錯。

因?yàn)檫@些，人們自然就不愿意去設(shè)置推后排序。

優(yōu)先排序決策是由機(jī)會和資源最大化原則決定的。

除非能把為數(shù)不多的真正一流的資源全部投在少數(shù)幾個顯著的機(jī)會上，否則就算不上真正設(shè)置了優(yōu)先級別。

切記，真正重大的機(jī)會（即那些能發(fā)揮潛能和開創(chuàng)未來的機(jī)會）必須獲得與其潛能相稱的資源，為此即使放棄眼前看似安全卻獲利微薄的投資項(xiàng)目也在所不惜。

談到優(yōu)先排序決策，還有一點(diǎn)特別重要，即企業(yè)一定要主動自覺地、有意識地去做這件事。

哪怕排序排錯了，將錯就錯也強(qiáng)過因?yàn)楦械竭@事又煩又累而逃避決策。

不做優(yōu)先排序決策的結(jié)果就是：人們會把企業(yè)的偶發(fā)事件默認(rèn)為優(yōu)先事項(xiàng)，被它們牽著鼻子走。

無論以什么方式，無論在什么地方，企業(yè)總得有人來做決策。

不做決策，企業(yè)就不可能采取任何真正的行動。

在制定這些關(guān)鍵決策時，沒有什么公式能幫我們得出“正確”答案。

但是，如果不知輕重地隨意拍板，那么得出的必定是錯誤答案。

為了抓住哪怕一線機(jī)會得出正確答案，企業(yè)也必須系統(tǒng)性地制定關(guān)鍵決策，對此最高管理層責(zé)無旁貸，不能將決策權(quán)委托出去，也不能推卸給他人。

作者 | 彼得.德魯克（Peter F.Drucker），管理學(xué)科開創(chuàng)者，被尊為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家；他對社會學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作被翻譯成三十余種文字，總銷售量超過1000萬冊。

來源 | 本文摘編自《為成果而管理》，機(jī)械工業(yè)出版社華章公司出版，轉(zhuǎn)載自華章管理（ID：hzbook_gl）

編輯 | 智慧云董事會，定位于"高成長企業(yè)的外部董事會"，致力于提升企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力，助力企業(yè)高速成長。