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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大絆腳石不是技術(shù)，而是組織文化

企業(yè)通常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，認(rèn)為一家公司升級(jí)了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無(wú)關(guān)，重要在于組織的敏捷性和適應(yīng)性。

這篇文章提供了企業(yè)判斷自己是否具備數(shù)字文化的方法，并提煉了5個(gè)具體的組織文化轉(zhuǎn)型方式，幫助企業(yè)建立與轉(zhuǎn)型目標(biāo)相匹配的組織文化。

轉(zhuǎn)型難，數(shù)字化更難。

事實(shí)證明，在數(shù)字化變革中取得成功似乎遙不可及。

麥肯錫報(bào)告 Unlocking success in digital transformations （文末可下載）指出，在他們之前的調(diào)查中，2016企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20％；2014年，這個(gè)數(shù)字為26％；2012年僅為20％。

何為成功的轉(zhuǎn)型？根據(jù)受訪者的說(shuō)法，系指在改善績(jī)效和使組織隨著時(shí)間的推移持續(xù)改進(jìn)方面非?；蛲耆晒Φ霓D(zhuǎn)型。

從行業(yè)來(lái)說(shuō)，即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。

在這些行業(yè)中，成功率不超過(guò)26％。

在石油、天然氣、汽車(chē)、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性，他們的成功率僅在4％至11％之間。

從公司規(guī)模來(lái)說(shuō)，成功率也因公司規(guī)模而異。

在員工人數(shù)少于100的組織中，受訪者報(bào)告成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可能性是員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)的組織的2.7倍。

報(bào)告發(fā)現(xiàn)，組織文化不足是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的絆腳石之一。

組織文化的不足體現(xiàn)為三個(gè)方面，即各職能和部門(mén)相對(duì)孤立、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、難以形成統(tǒng)一的客戶(hù)觀并立即執(zhí)行。

即便是以技術(shù)為中心的公司或部門(mén)，也往往會(huì)暴露這三個(gè)不足之處。

比如，員工經(jīng)常使用他們喜歡的工具和解決方案，而沒(méi)有協(xié)作或共享信息，這有可能會(huì)導(dǎo)致需求不統(tǒng)一。

對(duì)比其他組織，轉(zhuǎn)型成功的組織部署了更多的技術(shù)。

來(lái)自麥肯錫報(bào)告 Unlocking success in digital transformations 。

一

你的組織有數(shù)字文化嗎?

人們通常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，認(rèn)為一家公司升級(jí)了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無(wú)關(guān)，重要在于組織的適應(yīng)性。

為了跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型所推動(dòng)的變革步伐，組織必須具有敏捷性和適應(yīng)性，而組織文化對(duì)于任何數(shù)字化舉措的成功都至關(guān)重要。

如何判斷企業(yè)是否具備數(shù)字文化，不妨從以下列表當(dāng)中做個(gè)選擇：

過(guò)去

未來(lái)

「我們不和客戶(hù)談。

我們更愿意看研究報(bào)告的內(nèi)容。

」

「客戶(hù)是我們所有工作的核心。

他們了解我們，我們也了解他們。

」

「我們用數(shù)據(jù)來(lái)衡量我們的表現(xiàn)。

」

「我們用數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)和預(yù)見(jiàn)客戶(hù)的需求。

」

「我們閱讀報(bào)告。

」

「我們實(shí)時(shí)做出決策，因?yàn)槲覀冄矍熬陀形覀冃枰臄?shù)據(jù)。

」

「我們避免風(fēng)險(xiǎn)。

所有新的舉措都需要經(jīng)過(guò)審查和批準(zhǔn)。

」

「我們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但盡量快速失敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

這是成長(zhǎng)的唯一途徑。

」

「我們的部門(mén)專(zhuān)注于自己的工作，彼此之間沒(méi)有溝通。

」

「我們依靠跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)確保新的舉措能反映出多種觀點(diǎn)。

」

「我們招聘，所以我們可以在內(nèi)部完成所有工作，即使需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

我們的需求是獨(dú)一無(wú)二的。

」

「我們利用我們的專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)，包括顧問(wèn)，來(lái)更快更好地完成工作。

」

「我們知道什么是最好的。

」

「客戶(hù)知道他們需要什么。

我們?cè)噲D給他們更好的東西。

他們還不知道自己需要什么。

」

「我們的高管團(tuán)隊(duì)做了所有的決定，員工只要加入進(jìn)來(lái)就可以了。

如果沒(méi)有，他們知道門(mén)在哪里。

」

「我們的高管團(tuán)隊(duì)會(huì)傾聽(tīng)來(lái)自整個(gè)組織的想法，并專(zhuān)注于溝通新的想法和舉措。

」

「團(tuán)隊(duì)之間似乎有很多孤島。

信息被囤積起來(lái)，沒(méi)有共享。

」

「我們的主管定期就新的想法進(jìn)行溝通和合作，以確保它們是一致的。

」

「很多部門(mén)直到讀到新聞稿才知道新的舉措或項(xiàng)目。

」

「我們注重通過(guò)各種方法進(jìn)行協(xié)作，確保有大量的自上而下、自下而上和交叉溝通。

」

從上述表格來(lái)看，以過(guò)去的方式看待企業(yè)、組織的發(fā)展已經(jīng)不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，以未來(lái)的眼光看待組織變化與發(fā)展更貼合數(shù)字時(shí)代的發(fā)展。

前者體現(xiàn)固步自封的組織文化，而后者既關(guān)注當(dāng)下，又放眼未來(lái)。

如果讓你選擇，你會(huì)選擇哪一種呢？

二

員工是推動(dòng)組織文化變革的關(guān)鍵

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)極大改變了組織的運(yùn)作方式。

要想建立數(shù)字文化，做到真正的轉(zhuǎn)型，只有通過(guò)改變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和一線員工的思維方式和技能來(lái)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于全公司而言，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供一個(gè)清晰的發(fā)展愿景和策略，包括具體的目標(biāo)，這樣才能保證公司往正確的方向發(fā)展。

對(duì)于一線員工而言，要幫助他們了解在轉(zhuǎn)型中的角色，以及如何推動(dòng)。

當(dāng)組織發(fā)展與數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持一致，所有人感覺(jué)自己參與其中時(shí)，真正的變革就會(huì)發(fā)生。

如果管理團(tuán)隊(duì)只說(shuō)了一件事情，也許是在全體會(huì)議上提議，但沒(méi)有因此而改變?nèi)粘＿\(yùn)營(yíng)，則轉(zhuǎn)型計(jì)劃不會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展。

但也有另外兩種情況：一是，即便公司決策已定，但各級(jí)都不支持創(chuàng)新，也很難維持。

二是領(lǐng)導(dǎo)者壓制變革，員工就會(huì)感覺(jué)到言行不一之間的脫節(jié)，轉(zhuǎn)型也會(huì)陷入停滯。

組織文化上的改變不可忽視。

技術(shù)雖重要，但并不能代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一切。

而組織文化一旦垮了，轉(zhuǎn)型便會(huì)停滯不前。

三

五項(xiàng)方法促進(jìn)轉(zhuǎn)型成功

如何推動(dòng)組織文化的變革，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型？麥肯錫的上述報(bào)告總結(jié)了五個(gè)方法：

關(guān)鍵因素如果具備的話，受訪企業(yè)的數(shù)字化成功率三倍于關(guān)鍵因素缺位的企業(yè)。

1、聘請(qǐng)精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者

數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生在公司的方方面面，尤其是人才隊(duì)伍上。

在麥肯錫報(bào)告中，有70%的受訪者表示企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)生了變化——最常見(jiàn)的情況是，熟悉新的數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者加入了管理團(tuán)隊(duì)；不到1/3的受訪者表示他們聘請(qǐng)了首席數(shù)字官（CDD）來(lái)支持公司轉(zhuǎn)型。

并且，調(diào)查結(jié)果表明，引入數(shù)字化高管的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率是其他企業(yè)的1.6倍。

2、培養(yǎng)員工數(shù)字化能力

調(diào)查結(jié)果證明，注重培養(yǎng)普通員工的數(shù)字化能力更可能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

圖注：企業(yè)擴(kuò)大他們勞動(dòng)力計(jì)劃和人才開(kāi)發(fā)，也更有利于數(shù)字化成功。

麥肯錫在報(bào)告中提到了能力培養(yǎng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

首先重新定義個(gè)人的角色和職責(zé)，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致，這也可以幫助闡釋現(xiàn)在的企業(yè)所需要的員工能力。

另外要發(fā)揮技術(shù)經(jīng)理和數(shù)字業(yè)務(wù)管理者這兩個(gè)新角色的作用，讓他們彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。

一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)經(jīng)理需要擁有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作；管理者需要將新的數(shù)字方法和流程，轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中，既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)，也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。

3、制定新的工作機(jī)制

要發(fā)揮員工的價(jià)值，還要通過(guò)建立一定機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性。

比如營(yíng)造一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的、開(kāi)放的工作環(huán)境，或者給予員工一定的權(quán)利，讓其在數(shù)字化技術(shù)采用方面擁有發(fā)言權(quán)。

當(dāng)員工對(duì)數(shù)字化可能在哪些方面幫助企業(yè)有自己的想法時(shí)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率更高。

另外需要不斷鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)舊的工作方式，并寬容失敗。

當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)和參與變革的領(lǐng)導(dǎo)都鼓勵(lì)員工嘗試新想法時(shí)，企業(yè)成功的可能性更大。

最后還要確保部門(mén)、員工之間有交流協(xié)作。

4、為日常工具進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)

為了讓企業(yè)賦予員工新的工作方式，麥肯錫調(diào)查了數(shù)字化工具和流程能在多大程度上幫助轉(zhuǎn)型成功。

如下表所示：他們向受訪者詢(xún)問(wèn)了自轉(zhuǎn)型以來(lái)其企業(yè)做的7個(gè)結(jié)構(gòu)變革，其中3個(gè)變革都涉及將數(shù)字工具作為新的組織規(guī)范的使用。

充分利用數(shù)字化工具被設(shè)定為組織的新規(guī)范，更有助于轉(zhuǎn)型成功。

第一，采用數(shù)字工具，讓企業(yè)信息變得更透明、更容易獲得；第二，采用數(shù)字自助服務(wù)技術(shù)；第三，關(guān)注公司運(yùn)營(yíng)中的技術(shù)，修改標(biāo)準(zhǔn)操作程序。

除此之外，基于數(shù)據(jù)的決策的增加和交互式工具的使用也能幫助轉(zhuǎn)型成功。

5、學(xué)會(huì)講好故事

正如我們?cè)趥鹘y(tǒng)變革工作中所看到的那樣，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，清晰的溝通至關(guān)重要。

更具體地說(shuō)，成功的關(guān)鍵是傳達(dá)變革故事，它可以幫助員工了解組織的發(fā)展方向，組織為何變化以及變化為何重要。

在遵循這種做法的組織中，成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型的可能性是三倍以上。

第二個(gè)關(guān)鍵是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)緊迫感，以在其單位內(nèi)進(jìn)行變革，這是良好溝通的核心。

其他結(jié)果表明，在溝通變革故事時(shí)，成功的組織傾向于傳達(dá)比其他組織更豐富的故事。

對(duì)成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有明確目標(biāo)，以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時(shí)間線。

對(duì)成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有明確目標(biāo)，以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時(shí)間線。