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史上“最貴”辭職信，發(fā)完公司貶值400億！員工離職成本超乎你想象

來源：儒思HR實戰(zhàn)智庫（ID：cuixg111）

中芯國際又上了熱搜，不過并不是其在技術上面有所突破，而是其CEO梁孟松的一封辭職信突然提出離職，直接將中芯國際的市值砍去400億元，引起轟動。

史上“最貴”的辭職信

作為國內半導體行業(yè)的龍頭，中芯國際一度被人看作是“全村人最后的希望”。

近日，中芯國際CEO梁孟松博士發(fā)布了一封辭職信，消息公布以后，中芯國際的股價盤中一度下跌10%，4000多億的市值一下子就被砍去400億。

因此梁博士的這封信堪稱史上“最貴”辭職信，一刀下去就沒了幾百億美金。

他在信中大致意思如下：蔣尚義離開臺積電欲回歸中芯國際一事直到12月9日才被董事長周子學告知，作為聯席CEO的梁孟松竟然毫不知情，如此重大人事調整竟然沒人跟他知會一聲，讓其非?！板e愕與不解”，他認為，自己已經不被公司尊重與信任！

從梁博士發(fā)布的辭職信來看，其帶領團隊，完成了28nm至7nm的跨越，從他2017年任職期至今幾乎全年無休。

因此，他離職的消息在市場看來就是對中芯國際的利空，將有可能直接影響中芯國際未來的發(fā)展。

恐怖的員工離職成本

一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了！

有調研顯示，一個普通員工離職后，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，對于管理人員的離開則代價則更加高昂。

核心高管的離職有時對公司的影響非常大，前幾年百度總裁兼COO宣布離職，當晚百度股價便跌去了10%左右。

一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；

此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。

來設想下，假設離職員工的工資是8000，離職成本=招聘成本+培訓成本+機會成本+解約成本。

如果按照這樣粗略估算下來，從員工離職后，到找到新人交接順利上手，僅替換成本就是老員工工資的4.8倍，替換一名員工的成本約占老員工全年工資收入一半！

更加令人糾結的是：

權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。

照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；

如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

員工離職，特別是老員工的離職，大多數情況下是一個雙輸的結局。

對于企業(yè)而言，損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會，影響了客戶資源、文化傳承、在職員工感受，帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。

對于員工來講，離職也未必一定能收獲更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。

只有少數情況是一贏一輸的狀況（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏的情況更是少之又少。

員工離職大多都是忍無可忍的情況下才采取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡。

離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。

員工為什么離職？他們對什么不滿？

不要期望員工在離職面談中，跟你說出離職的真正原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。

關于員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。

不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。

不同階段離職

差別超乎想象

入職2周離職

入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。

我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差。

要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。

然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。

入職3個月離職

入職3個月離職，主要與工作本身有關。

有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。

入職6個月離職

入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。

人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。

管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。

一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。

同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。

直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。

因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

入職2年左右離職

2年左右離職，與企業(yè)文化有關系。

入職2年左右的員工，一般對企業(yè)已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。

企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；

而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：

一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；

第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；

第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。

作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

入職3-5年離職

3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。

學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。

但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。

因此，企業(yè)要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調研職業(yè)市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。

入職5年以上離職

5年以上的員工，忍耐力增強。

此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。

另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

ps.以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。

面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優(yōu)秀員工！

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