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字節(jié)跳動的員工憑什么敢懟張一鳴？

作者：李亦儒

來源：商業(yè)人物（ID：biz-leaders）

張一鳴，千億美元估值公司的老板，用一款國際化網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品逼得美國總統(tǒng)跳腳的男人，上個星期，在他自己的在線辦公軟件上，被自己的員工拆臺了。

因?yàn)殛P(guān)注游戲業(yè)務(wù)，他加入了公司的游戲群暗中觀察，意外收獲是發(fā)現(xiàn)這個2251人的群里，他總能被員工在上班時間的閑聊刷屏。

于是他在群里發(fā)出了以下疑問：

令人大開眼界的是，一名員工用以下更長的一段話回復(fù)了他，甚至還有人@張一鳴，說了一句：那你退群啊。

不給老板面子這種事，除了發(fā)生在谷歌員工提出政治主張時，平日已鮮少聽聞。

當(dāng)腦門上刻著“理性”倆字的張一鳴不滿員工上班閑聊，他的員工又用理性反將他一軍時，張一鳴不應(yīng)該窘迫，他甚至可能要竊喜，我們的企業(yè)文化真的這么超凡脫俗了？

企業(yè)文化，常常是企業(yè)家在公開場合拿來打馬虎眼的素材，正確的廢話總能張口就來。

但張一鳴對待企業(yè)文化應(yīng)該是認(rèn)真的，管理學(xué)大師們寫在書里，連自己都不太信的理論，在張一鳴創(chuàng)業(yè)的10年里被他執(zhí)行了。

今日頭條創(chuàng)立初期，員工的入職須知上除了大小周制度，就寫明了不允許使用敬語。

幾年后，成功了的張一鳴在輸出管理經(jīng)驗(yàn)時是這么表述的：

弱化層級跟title：我們鼓勵年輕人多提想法。

我第一次擔(dān)任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。

為了避免形式感給基層節(jié)點(diǎn)帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。

他們可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。

title的不同也不會在日?？梢姷拇鰠^(qū)別上表現(xiàn)出層級感來，比如電腦、辦公桌的配備，比如員工編號是隨機(jī)數(shù)字，而不是按照入職時間論資排輩。

張一鳴認(rèn)為這樣會影響同事之間發(fā)表意見，而據(jù)“字節(jié)范兒”官宣，同事都管張一鳴叫“一鳴”。

一切都是為了自由表達(dá)。

以至于張一鳴曾對公司里張貼的一張“反杠精”漫畫提出意見：不能對任何一個提不同意見的同事做惡意推測——TA抱有”為了反對而反對"的杠精心態(tài)，而且這會讓大家提意見時先自我審查，“我是不是杠精了”。

①

字節(jié)跳動將自己的企業(yè)文化歸結(jié)為這么幾個短語：追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容。

那位跟張一鳴“叫板”的員工，就把“坦誠清晰”這四個字當(dāng)動詞用了。

據(jù)張一鳴的內(nèi)部信，“坦誠清晰”四個字來源于杰克韋爾奇《贏》那本書里，反復(fù)、強(qiáng)烈強(qiáng)調(diào)的一件事，即坦誠降低組織交易成本。

除了杰克韋爾奇，德魯克和科斯讓張一鳴去思考什么是管理者、企業(yè)的邊界是什么、如何從外部視角衡量組織內(nèi)部的交易成本。

奈飛的企業(yè)文化直接影響了張一鳴的“context, not control” 理論：“在我們公司，遇到問題的時候，往往習(xí)慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control”，“作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因?yàn)槟芰€是你的context更充分，是不是存在信息不對稱？大家仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，有時管理者甚至利用信息不對稱來體現(xiàn)自己的價值”。

哈耶克關(guān)于理性的自負(fù)的論述，直接促成了張一鳴廣為傳播的“做CEO要避免理性的自負(fù)”：人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。

CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。

但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

去年3月份張一鳴在年會上回憶了一個故事。

2012年今日頭條APP發(fā)布沒多久，字節(jié)的全部團(tuán)隊(duì)成員還在一個小區(qū)的民宅辦公，那時候張一鳴想做個性化推薦引擎。

他說，“推薦我們不會，但可以學(xué)啊”，然后找到了《推薦系統(tǒng)實(shí)踐》的作者，但書還沒出版，作者不肯給張一鳴看。

于是，后來大家廣泛認(rèn)為字節(jié)跳動很厲害的“算法”，最早就是張一鳴要書稿被拒絕后，在網(wǎng)上查資料后憑著想象寫出來的。

字節(jié)跳動如今的企業(yè)文化，追根溯源，就是這樣一個人建立起來的：他用現(xiàn)學(xué)的二手技術(shù)做出了今日頭條的推薦機(jī)制，并且在那個時候就開始想國際化的事兒了。

他決定離開王興自己創(chuàng)業(yè)的時候，去地?cái)偵腺I了一本很有可能是盜版的稻盛和夫的《活法》。

他在兩年多的時間里讀了33本書，然后把書中的管理哲學(xué)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，生生植入了自己的公司。

其實(shí)字節(jié)跳動的企業(yè)文化看上去都很簡單，他們招聘的宣傳視頻里一直在強(qiáng)調(diào)，不要為不討人喜歡而感到抱歉，“生而不同，就要敢于不同，它是尊重表達(dá)，也允許沉默”。

相似的表述羅永浩也用過，天生驕傲的年輕人看到傳遞這種觀念的公司都會熱血沸騰一下，而最終讓他們沸騰的公司，得為他們的自我和熱血提供一個穩(wěn)定的工位、一份月月能發(fā)得下來的工資，然后才有資格繼續(xù)談文化。

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三年前提及企業(yè)組織跟文化時，張一鳴還順帶提及了吉姆·柯林斯的飛輪效應(yīng)理論。

《飛輪效應(yīng)》中有一段話是這么說的：“企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒有單一地起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，沒有幸運(yùn)的突變，也沒有奇跡的瞬間。

相反，整個過程就像在不斷地推著一個巨大的、沉重的飛輪進(jìn)行轉(zhuǎn)動。

”

字節(jié)跳動在短短幾年內(nèi)的發(fā)展速度，有可能放大了其企業(yè)文化實(shí)質(zhì)內(nèi)容的光環(huán)，因?yàn)檫@種對一個員工誠實(shí)工作的基本要求，幾乎每個企業(yè)每天都在提，只是并非每個老板都真的能受得了、或真的需要無所顧忌的誠實(shí)。

成功的偶然性與運(yùn)氣成分，使得任何只成功了一次的人輸出的經(jīng)驗(yàn)，都帶有一絲劍走偏鋒的可疑。

也許張一鳴最難能可貴之處，就是一本正經(jīng)地將別人侃侃而談的抽象理論，實(shí)踐在了自己創(chuàng)立的公司上。

當(dāng)然，當(dāng)字節(jié)跳動向著10萬人邁進(jìn)，“字節(jié)范兒”的個中滋味，也只能張一鳴自己體會了。

引用資料：

① 《抖音、今日頭條背后的另類企業(yè)文化》，接招。

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