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組織決策也需要“權術”？

值得每一位管理者仔細揣摩、認真錘煉并藝術地運用。

在中國古代，權術既包括先進的政治策略——我們稱之為“藝術”的東西，又包括虛偽詭詐的騙術和投機術——我們稱之為“權術”的東西。

而在現(xiàn)代《辭?！分械慕忉屖恰皺唷睘闄嘁?、權變，即衡量是非輕重，以因事制宜，可進一步引伸為“酌情變通、通權達變、以變應變”等意；“術”即手段、策略、方法、心術；“權術”就是權變之術。

從古至今，人們對“權術”的理解越來越寬廣、包容，由貶義詞逐漸演化為中性詞，更傾向于企業(yè)管理者需要學習的一種領導和管理藝術。

組織“權術”及其活動領域

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織決策中的“權術”模式（Political model）是相對于理性模式(Rational model)而言的。

當企業(yè)面對的沖突水平較低，組織目標較明確，決策參與者和各部門之間意見一致時，通常會以有序的、合乎邏輯的方式做出理性決策。

當組織內部分化程度較大，組織中各群體擁有不同的利益、目標和價值觀時，決策依據(jù)的相關信息變得模糊，且會被不同利益群體策略性地使用和節(jié)流，決策就變成了一個無序的、各種利益討價還價的過程，此時理性模式不再有用武之地，“權術”模式就粉墨登場了。

這里的“權術”是指在不確定性和選擇爭議的情況下，為取得組織所期望的結果（組織目標）而獲取、開發(fā)和運用權力及其他資源的活動，包括使參與者達成一致意見并作出決策的各種非正式討論、談判、勸說和聯(lián)盟等活動。

應該說，在不確定程度較高，對決策目標和問題的優(yōu)先順序存有爭議的情況下，權力成了達成一致意見的重要機制。

在大多數(shù)組織中，“權術”能發(fā)揮作用的場合主要有三種：結構變革、管理人員更替和資源分配。

首先，各種外部機會和壓力促使企業(yè)兼并或重組，不管是主動還是被動，都不可避免地觸及組織原有的職權關系，管理者為了保住自己既有的職責和權利基礎，會積極地參與到討價和談判環(huán)節(jié)中，組織內的“權術”活動勢必會爆發(fā)；

其次，一些局部的組織變革，比如聘任新的經理人，管理層的晉升和調動等也有重要的“權術”價值。

特別是在企業(yè)的管理層，一方面高層管理人員聘任決策不確定性高，容易產生爭論和異議；另一方面管理層之間的信任、合作和溝通網絡也發(fā)揮著重要作用，他們可以借聘任和晉升的機會，將“自己人”安排到重要的職位上去，以強化其聯(lián)盟網絡。

此外，組織內在稀缺資源的分配順序方面經常存在爭議，理性決策模式愛莫能助，只能通過“權術”活動解決類似的兩難問題。

增強權利基礎的“權術”

我們可以通過提升以下幾方面能力來增加個人或部門的權利基礎。

1.在高度不確定性領域實現(xiàn)創(chuàng)新

個人或部門之所以能夠在組織中獲得權力，原因之一是他們能夠識別不確定性，這種不確定性可能是生產線的故障、對新產品質量的要求或市場對新產品或服務的需求等。

能夠率先識別出不確定性，并能夠創(chuàng)造性地消除不確定性的部門或個人，會在試錯過程中積累獨有的經驗，進而獲得難以復制的權利。

2.構建或打破相依關系

相依性是權力的另一來源，組織內部的權利分布與各部門之間的相互依賴關系高度相關。

應努力成為在信息、材料、知識或技能等方面對企業(yè)有幫助的個體和部門，以增強影響其他部門的權力。

另外，盡可能獲取必要的信息或技能，以減少對其他部門的依賴，強化部門權利，形成駕馭組織權利的可能性。

3.探索并提供稀缺資源

可以通過探索并向組織提供新的人、財、物、信息、技術、設施甚至時間等資源而獲得關鍵性權利，提高對組織內外部資源的整合和支配能力，進而提高影響力。

4.適應戰(zhàn)略權變因素

　

某一重大事件（公共安全事件、公關危機）、某項不可替代的工作、某項與其他工作有互依關系的核心任務等，都可能成為戰(zhàn)略權變因素。

發(fā)現(xiàn)新的或未能妥善應對的戰(zhàn)略權變因素，并率領團隊進入這些重要領域，可以有效地強化自身重要性、增強權力。

通過“權術”來實施“軟”權力，進而影響決策結果，是每一個管理者的重要工作內容之一。

那么管理者可以針對性學習和提升的具體“權術”性策略有哪些呢？

藝術地運用“權術”

1.建網

優(yōu)秀管理者都會花大量的時間同別人交談，了解他們的想法，并建立互惠聯(lián)盟，他們致力于建立跨越部門甚至組織邊界的網絡關系。

具體來說，一是向外延伸，設法與更多的管理者接觸，強調可靠與合作，而非利用；二是主動吸收異己者加入關系網絡。

2.安人

企業(yè)的高層領導和部門管理者可以通過聘用、調動和晉升的方式建立新的關系網，把支持本部門或個人目標的“自己人”安排到關鍵職位上，因為這些人的觀點和管理技能更有助于共同目標的實現(xiàn)。

但值得注意的是，要盡可能做到任人唯賢，不能由于裙帶關系或族群利益而忽視對關鍵崗位人才的選拔。

3.互利

互惠原則是影響組織關系的關鍵因素。

別人對你提供幫助時，你會預想在未來報答幫助你的人；你也會在幫助他人做額外工作時預期未來會得到回報。

通過“交易”換取一些你需要的、有價值的東西，是所有“權術”的基礎。

研究表明，最有效的談判者會花相當于對手400%的時間來尋找利益共同點，而不是試圖強迫對方接受自己的提議。

4.發(fā)聲

在企業(yè)內部博弈過程中，清晰準確地表達個體或部門的目標和訴求，并促使組織就此作出反應時，你的“權術”活動才是有效的。

組織決策過程中管理者應積極地討價還價、勇敢發(fā)聲并提高說服能力。

有效的“權術”要求管理者有強制力與愿意冒險的精神，為達到期望的結果至少要做一些嘗試。

5.合理化

管理者可以在擅長的領域發(fā)揮強有力的影響，年輕一代不喜歡過多使用職權的領導者，而會折服于通過知識和技能影響他人的領導。

管理者一方面應注意自身知識、經驗和技能的積累，另一方面也可以通過引入“外腦”來強化自己的權威和影響力。