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年薪百萬的HRM，是這樣做績效的

作者：柳笛 前阿里系HR，資深咨詢顧問

來源：環(huán)球人力資源智庫（ghrlib）

在與老板及業(yè)務(wù)leader討論績效管理問題時，經(jīng)常遇到以下問題：

聽說平衡計(jì)分卡是最全面的績效管理方法，我們是不是也導(dǎo)入平衡計(jì)分卡？

看到過“索尼死于績效管理”的文章，KPI太可怕了，我們是不是拋棄KPI？

聽說大的互聯(lián)網(wǎng)公司都在用OKR，我們是不是也采用OKR？

一般的HR會有兩個反應(yīng)：

反應(yīng)1：回答“是”或“不是”，然后進(jìn)入一番對各種績效管理方法的剖析與解釋，然后就沒有然后了。

反應(yīng)2：無法回答“是”或“不是”，精心準(zhǔn)備一場績效管理培訓(xùn)，你講得頭頭是道，聽的人是似懂非懂，落地時不知所措……

但我見過年薪百萬的HRM，是反過來對老板和業(yè)務(wù)進(jìn)行“靈魂追問”。

01

“靈魂追問”

精準(zhǔn)定位業(yè)務(wù)問題

這位HRM做績效，不是用HR的專業(yè)工具，而是用業(yè)務(wù)語言和各部門溝通，用直擊靈魂的層層追問，發(fā)掘業(yè)務(wù)問題的本質(zhì)。

靈魂追問從目標(biāo)設(shè)定開始，層層撥“洋蔥”：

靈魂追問一：公司級目標(biāo)是什么？為什么這樣設(shè)定？哪些目標(biāo)是保障現(xiàn)在？哪些目標(biāo)是為了走向未來？

靈魂追問二：在公司級目標(biāo)版圖中，本部門/業(yè)務(wù)線承擔(dān)了什么樣的角色和使命？如果完成/沒完成了業(yè)務(wù)線目標(biāo)，公司的現(xiàn)在及未來會怎樣？

靈魂追問三：完成目標(biāo)，需要的策略和資源配置是什么？

靈魂追問四：為了保證這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和策略的落地，我們應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)我們的目標(biāo)管理和過程管理？我們需要核驗(yàn)?zāi)男╆P(guān)鍵要素和里程碑事件？

通過層層追問，目標(biāo)體系、考核要點(diǎn)與方法便呼之欲出了。

定義清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素和制約因素，共創(chuàng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略打法和資源配置計(jì)劃。

績效管理，明線上是目標(biāo)設(shè)定和按功行賞的問題，暗線上是建立高績效標(biāo)準(zhǔn)、識別高績效人才。

02

目標(biāo)共識，績效對齊

公司級績效目標(biāo)能否達(dá)成，戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略解碼是關(guān)鍵。

來看兩個案例：

案例1：

一家游戲公司，PC時代一度年收入十?dāng)?shù)億；感受到移動互聯(lián)帶來的變化，董事長在2012年前后開始與高層反復(fù)探討向移動端發(fā)力；但高層大多是會上俯首聽命、會下沒有行動，如今這家公司業(yè)已破產(chǎn)。

和游戲公司的老板復(fù)盤當(dāng)時的情形，實(shí)際上已經(jīng)確定了各業(yè)務(wù)線向移動端發(fā)力的業(yè)績要求；但因?yàn)槭菄L試創(chuàng)新，所以都是自己提、自己定，沒有通盤的規(guī)劃，各業(yè)務(wù)線的目標(biāo)既對不齊、又都沒完成。

案例2：

一家醫(yī)藥創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)具有世界級的領(lǐng)先優(yōu)勢。

但在精準(zhǔn)的產(chǎn)品選擇上遲遲不能有統(tǒng)一的意見，前期融資已經(jīng)燒得差不多了，投資人也無言以對：事情非常正確，但做事的方式不對，結(jié)果難料。

這家公司的CEO也制定了明確的半年度目標(biāo)和計(jì)劃，但5月底的復(fù)盤情況不容樂觀：目標(biāo)仍停留在紙面上、沒有有效進(jìn)度，一開會就是各種爭吵，絲毫不解決問題。

這兩家公司并不是臃腫的大企業(yè)，車子很輕，但因?yàn)榉较虿灰?；縱然拼盡全身力氣，車子仍是紋絲不動。

缺少戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略解碼，績效目標(biāo)只能是一個幻象。

如何達(dá)成共識？

可以通過戰(zhàn)略共創(chuàng)會來解決——充分溝通碰撞、拍桌子吵架，把異議和懷疑吵出來，留下的就是決心和共識了。

這個環(huán)節(jié)切忌一團(tuán)和氣，否則遲早會被暗流所吞沒。

戰(zhàn)略共識之后是戰(zhàn)略解碼，把目標(biāo)有效分解、上下對齊。

解碼的關(guān)鍵詞是“閉環(huán)驗(yàn)證”，先分解、再組裝、再調(diào)優(yōu)；然后讓團(tuán)隊(duì)形成針對目標(biāo)的行動計(jì)劃，保證落地。

03

搭臺子、做導(dǎo)演

讓績效落地

在績效管理這場大戲中，真正的主角是各位業(yè)務(wù)leader，HR只是搭臺子、做導(dǎo)演、建機(jī)制。

戲臺子的地基就是上面說的戰(zhàn)略共識與戰(zhàn)略解碼，HR可以自己來主持、也可以請外腦協(xié)助。

訪談、定稿、發(fā)布、Review就構(gòu)成了績效管理體系動態(tài)閉環(huán)的臺柱子。

1）訪談：

訪談由HR推動、主角是業(yè)務(wù)leader，訪談的內(nèi)容是leader對于制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)個人績效目標(biāo)的思考。

2）定稿：

就是績效的制度成文，確保各層級、各部門的績效目標(biāo)協(xié)同一致。

這個環(huán)節(jié)看上去HR是主角，但你要刻意隱去光環(huán)，一定要讓大家認(rèn)為方案是共創(chuàng)的、功勞是業(yè)務(wù)Leader的。

3）發(fā)布：

這一個簡單的動作，考驗(yàn)的是HR對人心、人性的洞察。

發(fā)布的時機(jī)、發(fā)布的形式都要因時因地設(shè)計(jì)，最低要求是莊重但不壓抑，高一點(diǎn)的追求是嚴(yán)肅又充滿樂趣；更重要的是傳遞價值導(dǎo)向、激發(fā)大家的信心和斗志。

如果在發(fā)布環(huán)節(jié)，能把業(yè)務(wù)Leader推向前臺，績效管理制度的落地就成功了一大半。

4）Review：

Review是績效管理的核心。

績效管理不是結(jié)果管理，而是結(jié)果導(dǎo)向、過程管理。

因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，Review周期可以是每天、每周、每月、每季度，一般每天關(guān)注數(shù)據(jù)更新，每周關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度，每月要復(fù)盤業(yè)務(wù)策略，季度Review就要結(jié)合工作結(jié)果對人進(jìn)行盤點(diǎn)。

績效目標(biāo)是旗幟，引導(dǎo)大家沖鋒；績效Review是定期體檢，保障組織和個人順利能夠達(dá)彼岸。

最后

如此設(shè)計(jì)出的績效管理體系，你發(fā)現(xiàn)它成了一個“四不像”——既不是平衡計(jì)分卡，也不是OKR，更不是KPI，但似乎又都有相似之處。

但這又有什么關(guān)系呢？管理不應(yīng)該追求規(guī)范性，而應(yīng)該追求有效性；不在于理念的先進(jìn)與否，而在于解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題、支持未來的戰(zhàn)略發(fā)展。

能做出這樣的績效體系，才值年薪百萬！

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